大概30年前，正上高中的杰弗里？伊梅爾特（Jeffrey Immelt）將學(xué)?；@球教練拉到一旁，禮貌地建議他不要對那些沒有經(jīng)驗的隊員采取盛氣凌人的姿態(tài)。
這似乎很奏效：這位教練較為平和的舉止，幫助隊伍贏得了更多的比賽，而這位年輕中鋒的建議，也成了這位通用電氣公司（GE）未來首席執(zhí)行官的第一項有文件證明的戰(zhàn)略行動。
伊梅爾特對這件事不愿提及――這位首席執(zhí)行官罕見地放過了一次顯示自己天生領(lǐng)導(dǎo)才能的良機――但他似乎已將那種籃球心理學(xué)的某些東西，帶入了目前的工作之中。
在他之前掌管這家工業(yè)企業(yè)集團(tuán)的偶像式商業(yè)領(lǐng)袖杰克？韋爾奇（Jack Welch），具有帝王型首席執(zhí)行官的氣派，在美國資本主義歷史的大部分時間，都處于其領(lǐng)導(dǎo)地位。
受分析師崇拜、被下屬敬畏的韋爾奇，在運營通用電氣時結(jié)合了超凡的魅力和對成本的積極削減，這幫助提升了該公司的收益，并增加了其在華爾街的聲望。
但當(dāng)伊梅爾特于2001年接替他時，這位當(dāng)年45歲的首席執(zhí)行官，卻著手在公司進(jìn)行一場悄然的革命。伊梅爾特繼任時，在投資者和同事中明顯存在著一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的感覺。
除了轉(zhuǎn)變公司運營慣例和工作重點以外，伊梅爾特還將一種更具學(xué)院風(fēng)格的方式引入領(lǐng)導(dǎo)策略之中，而這種領(lǐng)導(dǎo)策略本已在20余年的多種產(chǎn)品銷售中得到了磨煉，這些產(chǎn)品包括通用電氣的塑料涂料、冰箱和醫(yī)療掃描儀等。
對許多旁觀者而言，由這位數(shù)學(xué)專業(yè)畢業(yè)生、頂級銷售人士且身為首席執(zhí)行官的人所塑造的通用電氣，與韋爾奇在任時的鼎盛時期相比，是個更為謙卑的公司（盡管其影響力并不遜色）。
但有些荒謬的是，正是這種拘謹(jǐn)和其它使其與頗具傳奇色彩的前任區(qū)別開來的特點，使伊梅爾特從韋爾奇的陰影中走出來，并使他能大膽地就他認(rèn)為對通用電氣至關(guān)重要的問題發(fā)表意見。從市值上衡量，通用電氣是全球第二大公司。
倒不是因為他害羞。在最近接受英國《金融時報》采訪時，伊梅爾特幾乎從屋頂喊出他的擔(dān)憂?；蛘叽_切的說，他是從 Rockefeller Plaza大廈的53層（通用電氣在紐約的辦公室就在這棟帶有裝飾派藝術(shù)風(fēng)格的大樓）喊出他的擔(dān)憂。
在試圖將自己6英尺4英寸的身體，與通用電氣老式辦公家具相調(diào)和的同時，伊梅爾特表達(dá)了自己對國人關(guān)于全球化態(tài)度的擔(dān)憂。
“如果你讓美國人投就全球化投票表決，那可能會輸，”他表示，“對于這個問題，商業(yè)必須找到更好的方式，以表達(dá)自己的理由?！?/FONT>
伊梅爾特監(jiān)督并促進(jìn)了通用電氣的龐大體系從美國工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)型為一家跨國公司――在該公司1500億美元收入中，有一半來自國外。作為這樣一個人，伊梅爾特很容易成為華盛頓和媒體中那些反全球化堅定支持者的目標(biāo)。
散布恐慌的人描繪了通用電氣未來的圖景：全部生產(chǎn)都移出了美國，只有一個獎?wù)铝粼诠驹诳的腋裰莸目偛?。伊梅爾特的回?yīng)是，這種設(shè)想在商業(yè)上行不通。
他堅持認(rèn)為，美國仍是制造噴氣機引擎渦輪等復(fù)雜設(shè)備的理想之地。他父親為通用電氣飛機引擎部門工作了近40年，曾參加建造過這種渦輪。目前，在通用電氣的31.6萬雇員中，仍有16萬人是在美國雇用的。
他認(rèn)為，美國仍會培養(yǎng)出頂級專業(yè)人士，比如他所說的“全球最優(yōu)秀的醫(yī)療工程師”。這種信念出自于他對通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門3年的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。
但基本的一點是清楚的：如果不在全球各地買賣產(chǎn)品和從其它國家雇用熟練人員，那么這家擁有128年歷史的公司就會比現(xiàn)有在規(guī)模更小。
“如果我們沒有打入國際市場，那么我們就會裁減辛辛那提和密爾沃基的員工，所以（全球化）是實實在在的?！?/FONT>
實際上，他認(rèn)為，如果美國培養(yǎng)出更多的工程師，填補與印度和中國等新興巨頭之間巨大的技能缺口，那么美國制造基地的衰落就可能停止。
伊梅爾特出生在俄亥俄州辛辛那提這個工業(yè)中心，他不做那種新式的美國夢：經(jīng)濟(jì)建立在本國服務(wù)和外包制造之上。
“如果美國繼續(xù)目前的趨勢，朝著以服務(wù)業(yè)為基礎(chǔ)的方向發(fā)展，那么就很容易以這樣的結(jié)果告終：財富集中于東西兩岸地區(qū)，同時貧富差距增大?！彼贿呎f，一邊從辦公室掃視著曼哈頓和中央公園的景色。
伊梅爾特對于平衡通用電氣業(yè)績最佳和最差業(yè)務(wù)的需要也有類似關(guān)注，這表明了他的管理哲學(xué)。
隨著許多企業(yè)集團(tuán)在華爾街失寵，同時自他繼任以來股價已下跌近15%，投資者正要求伊梅爾特從通用電氣眾多的投資項目中砍掉業(yè)績欠佳的業(yè)務(wù)。
他承認(rèn)不會反對大型交易――去年，他以76億美元的價格將通用電氣旗下的再保險部門，賣給了瑞士再保險公司（Swiss Re），因為該部門的資本回報率較低。
據(jù)信，他還要求對塑料制品部門進(jìn)行重新審核，該部門年收入為66億美元。對伊梅爾特而言，如做出砍掉通用電氣這一部門的決定，那就具有私人色彩：他第一次遇到他妻子時，正擔(dān)任塑料銷售代表，而且他和韋爾奇都是在這個部門獲得初步管理經(jīng)驗的。
但是，伊梅爾特忠于通用電氣的老格言：其業(yè)務(wù)的預(yù)計平均壽命為100年，因此他不想培養(yǎng)“交易文化”，在這種文化中，雇員和經(jīng)理們期待他們的部門能被隨意買賣。
“對于運營像通用電氣這樣一個公司而言，這是種糟糕的方式，”他回答提問表示，并表現(xiàn)出有一點不高興的跡象，銀行家和收購集團(tuán)高管一定經(jīng)常提出這個問題。
“人們認(rèn)為，運營通用電氣就像駕駛一輛公共馬車：如果3號馬出了毛病，那么就拿掉它，然后斃了它。這種方式會使你發(fā)展這樣一個管理團(tuán)隊：它寧愿被他人收購，也不愿留下來進(jìn)行修整，并建立長期的業(yè)務(wù)?！?/FONT>
正是這個信念，使他不太可能會留意來自華爾街的定期呼吁，這些呼吁要求將這家企業(yè)集團(tuán)分拆成工業(yè)和金融服務(wù)部分。
伊梅爾特的雙符咒――聘用業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的經(jīng)理人，并將工作重點集中在客戶身上――與頗具進(jìn)攻性的私人股本購買者所引發(fā)的交易狂熱相抵觸。
對他而言，收購基金能站住腳，是因為廉價資本的充分供應(yīng)使它們可以獲得大型上市公司淘汰的業(yè)務(wù)。
“私人股本基金是這個時代的企業(yè)集團(tuán)。戰(zhàn)略性購買者沒有抓住時機做他們原本能做的交易，以便從長期角度建設(shè)它們的公司?！?/FONT>
但他保證，通用電氣不會借鑒收購基金所擁護(hù)的那種虛張聲勢的管理方式和金融操作，而是會集中發(fā)揮其在改善業(yè)務(wù)運營方面的傳統(tǒng)專長。
他表示，由于GE Capital部門為許多收購交易籌資，因此他一年能見到大約30宗私人股本交易?！捌渲薪^大多數(shù)交易，都只是通過財務(wù)改善、而非運營改善實現(xiàn)增值的，”他表示，“如果你拉出任何一位通用電氣頂層經(jīng)理人，并告訴他們必須在3年內(nèi)將（利潤）數(shù)字從4提高到7，然后就辭職，那么，幾乎所有人都能辦得到。”
但那不是通用電氣首席執(zhí)行官需要或想尋找的管理能力類型。即使伊梅爾特最親密的副手之一大衛(wèi)？卡爾霍恩（David Calhoun）最近去了私人股本基金，但他仍聲稱，并不擔(dān)心來自收購基金的人才競爭（這些基金能在相對較短的時間內(nèi)提供高額報酬）。
“有喜歡主題式工作的人，這些人每一次做工作只延續(xù)兩年，但我想雇用有好奇心將本行工作干到底的人?！?/FONT>
作為這種策略的一部分，伊梅爾特保留了其前任最為嚴(yán)酷的革新――砍掉公司里每年表現(xiàn)最差的員工。
盡管解雇10%的最差員工――這種規(guī)則使杰克？韋爾奇得到了“中子杰克”（Neutron Jack）這種坦率綽號――這種措施已經(jīng)有所放寬，但伊梅爾特堅持認(rèn)為，業(yè)績差和客戶服務(wù)差的情況將會消除。
“我不會容忍公司中的任何人滿意于第四名的成績，”伊梅爾特在談及苦苦掙扎的電視和娛樂部門NBC環(huán)球（NBC Universal）時表示。這種觀點也適用于通用電氣帝國中的其它業(yè)務(wù)部門。
中子杰克和他嚴(yán)酷之愛（tough love）時代可能已經(jīng)過去，但伊梅爾特不會放棄該公司珍視的在困境中取得成功的能力。只要問問他的高中籃球教練就知道了。
FT中文網(wǎng)
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