民營企業(yè)的人力資源管理如何進(jìn)行？成功的人力資源理論離民營企業(yè)的需求有多遠(yuǎn)？請(qǐng)專家為您一一解答。

　　案例描述：

　　小王從一家集團(tuán)公司的人力資源部跳到一家小公司做人力資源經(jīng)理，原以為可以擺脫大公司的條條框框，到小公司一展身手。然而這份工作卻給她帶來了無盡的煩惱。這家公司是從事品牌服飾代理銷售的企業(yè)，員工人數(shù)近200人。公司內(nèi)所有的人力管理制度從無到有，小王做了詳盡的工作，并且她為了幫助老板認(rèn)識(shí)到公司內(nèi)的人力狀況，每個(gè)月為老板提供人力狀況報(bào)告，包括離職分析、本月獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰情況、正負(fù)激勵(lì)的效果等等分析。同時(shí)在她的努力下，建立了有效的考核與激勵(lì)體系。工作剛開始進(jìn)展比較順利，但是好景不長，小王的做法引起了銷售部經(jīng)理的不滿，一是他認(rèn)為人力資源部和銷售部在管理人員方面是重復(fù)甚至是沖突的。二是他認(rèn)為小王給員工的待遇太好了。銷售部經(jīng)理對(duì)老板建議：員工試用期工資480元，轉(zhuǎn)正后600元加提成，而每當(dāng)員工過了試工期公司可以叫他走人，因?yàn)檫@樣做導(dǎo)致工資成本很低，老板自然非常高興。從此以后，老板把小王的人力資源部打入“冷宮”。

　　案例分析：誰造成了HR部門的尷尬局面？

　　在我國企業(yè)中，特別是民營企業(yè)，類似小王經(jīng)歷和感受的人有很多。民營企業(yè)與生俱來的問題是導(dǎo)致民營企業(yè)人力資源處于尷尬境地的主要原因。首先，民營企業(yè)老板自身的素質(zhì)和認(rèn)識(shí)存在較大局限性，民營企業(yè)老板大部分都是靠小打小鬧發(fā)展起來的，他們的成功不是靠管理，而是靠經(jīng)驗(yàn)、魄力和機(jī)緣，所以老板本身對(duì)人力資源管理不熟悉，更談不上了解。第二，民營企業(yè)老板對(duì)HR部門的認(rèn)識(shí)有所偏差。由于HR部門不是公司盈利的主導(dǎo)部門，即便是通過績效管理或是降低人力成本，但所取得的成果也不像銷售部門那樣顯著、快速。所以，在大部分的民營企業(yè)老板眼里，HR部門多少都有點(diǎn)裝飾門面的意義。

　　我們不禁要問：民營企業(yè)的人力資源還能進(jìn)行嗎？如何進(jìn)行下去？成功的人力資源理論離民營企業(yè)的需求有多遠(yuǎn)？HR管理者們是直接搬用經(jīng)驗(yàn)和理論，還是認(rèn)清實(shí)際，將其靈活運(yùn)用？

　　專家支招：

　?。?）HR部門再定位：從“發(fā)號(hào)施令”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)公司”

　　從理論上講，人力資源部是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，“爭取發(fā)言權(quán)，作戰(zhàn)略性伙伴，高瞻遠(yuǎn)矚”，是對(duì)HR部門工作的建議。但是對(duì)于民營企業(yè)來講，把自己定位于“戰(zhàn)略伙伴”的地位，導(dǎo)致人力資源部門身處發(fā)號(hào)施令的地位，但是又得不到其它部門充分理解和配合。對(duì)于這種看著簡單，做起來難的問題，其解決思路可以用營銷手段經(jīng)營HR部門。

　?。?）建立良性的HR管理鏈條

　　從部門的運(yùn)作過程來看，多數(shù)人力資源活動(dòng)，比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等的實(shí)施將由各職能部門的一線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給一線經(jīng)理完成，因?yàn)橹挥幸痪€經(jīng)理才對(duì)自己下屬的狀況與需求最為熟悉。因此，如果把人力資源部看作市場交易主體，人力資源管理服務(wù)視為產(chǎn)品，企業(yè)上上下下各級(jí)員工就是產(chǎn)品的消費(fèi)者。那么，職能部門的一線經(jīng)理毫無疑問就是HR產(chǎn)品的代理商。因此，HR部門的工作能否得到公司“客戶”的認(rèn)可，關(guān)鍵需要得到一線經(jīng)理的承認(rèn)。這就要求HR必須注重與其它各職能部門經(jīng)理的溝通，了解他們的工作與需求，然后根據(jù)需要設(shè)計(jì)與調(diào)整HR的工作內(nèi)容與方法，這樣才能保證HR管理鏈條永續(xù)運(yùn)行下去。

　?。?）實(shí)施HR經(jīng)理輪崗制

　　如果HR部門只關(guān)心自己的事情，就很難得到公司內(nèi)“客戶”的認(rèn)同。如何將HR部門與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、營銷、研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)充分融合？我認(rèn)為首先HR部門的人員必須對(duì)公司的營銷、技術(shù)等都了如指掌，然而對(duì)大多從事HR的人來說，不論資歷還是背景都不可能達(dá)到這樣的高度，也因此造成HR工作往往徘徊在研發(fā)、營銷之外，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略、文化背道而馳。為了解決這個(gè)問題，從事HR人員（以經(jīng)理為首）在公司內(nèi)各個(gè)非HR部門輪崗是必要的，這樣才能在親身的工作中體會(huì)到“客戶”的真正需求所在。

　　（4）發(fā)展人際關(guān)系重于擁有“專業(yè)知識(shí)”

　　從案例中小王的經(jīng)歷可以看出，即便HR從業(yè)人員做的很全面、很專業(yè)，如果得不到公司上下的支持與理解，那么所做的一切全將歸零。同樣，如果HR部門的工作開展得不到其它部門或員工的配合和大多數(shù)人的支持，那么工作的開展即將深受限制。HR部作為公司的后勤部門，沒有游刃于上下人員之間的能力，即便再有一身的抱負(fù)，也只是空談。

　　最后，我們對(duì)HR部門的角色進(jìn)行總結(jié)。首先HR部門是資本的AGENT（代理人），要求提升HR部門的價(jià)值；第二，是直線經(jīng)理的ServiceSupplier（服務(wù)供應(yīng)商），公司內(nèi)“客戶的滿意”首先保證直線經(jīng)理的滿意；第三，是員工職業(yè)發(fā)展的Sponsor（贊助商），保證員工的發(fā)展才能保證公司的成長，這樣HR部門才能真正處于公司發(fā)展戰(zhàn)略的地位。簡稱“ASS”角色，這是一個(gè)“三位一體”的角色，扮演不好，老板會(huì)罵HR人員是“工會(huì)主席”，直線經(jīng)理會(huì)罵你是“麻煩制造者”，員工會(huì)罵你是“資本家的走狗”。


　　簡而言之，如果HR部門領(lǐng)悟了公司的戰(zhàn)略，了解了各級(jí)員工的需求，那距離成功就不遙遠(yuǎn)了。剩下的問題就是，在操作層面上大膽學(xué)習(xí)借鑒。

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