以下由中國(guó)管理研究國(guó)際學(xué)會(huì)（IACMR）主辦，中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)（www.ChinaHRD.net）協(xié)辦的“中國(guó)管理研究國(guó)際學(xué)會(huì)第三屆年會(huì)?杰出管理者論壇”現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)容

    艾默生電氣公司前大中華區(qū)總裁及艾默生電氣中國(guó)投資有限公司董事長(zhǎng)任錦漢先生演講

    　　大家好，剛才寧先生和謝先生都用普通話演講，我原來準(zhǔn)備用英語發(fā)言，今年也是奧運(yùn)年，我也接受這個(gè)挑戰(zhàn)，希望大家支持。（掌聲）

    　　我先告訴大家，我是廣州出生，所以廣州話是我第一語言，普通話有很多廣東口音，希望大家不要見笑。

    　　我今天講的題目，主要是跟企業(yè)員工有關(guān)的。我在艾默生工作了22年，在20多年的工作里面，主要是參與中國(guó)開發(fā)和發(fā)展的業(yè)務(wù)方面。我個(gè)人參與艾默生公司在國(guó)內(nèi)很多方面不同的工作，包括建立一些合資公司，后來獨(dú)資，做了一些收購(gòu)，在這些方面，我們也是碰到很多不同的問題。趙教授邀請(qǐng)我參加這個(gè)會(huì)議的時(shí)候我在想，我應(yīng)該講一個(gè)什么題目，大家比較有興趣，也希望這個(gè)題目以后對(duì)其他行業(yè)都有好處，我選擇了這個(gè)題目。

    　　“CEO‘S DILEMMA”，很多公司本土化以后，要全球化，不僅僅是依靠自己的能力。過去通過并購(gòu)的辦法全球化，但是企業(yè)并購(gòu)，大家如果對(duì)這個(gè)題目有研究，其實(shí)失敗的情況是很大的。根據(jù)一些數(shù)據(jù)，有70%-80%的企業(yè)合并不能完成原來的目標(biāo)。

    　　剛才我講過，我自己也是參加了一些合資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)并購(gòu)以后，碰到一些問題，我自己有一些簡(jiǎn)單的結(jié)論。要成功并購(gòu)，成功磨合之后，最主要的問題是收購(gòu)者處事的態(tài)度。下面我從四個(gè)方面來分析。

    　　第一，企業(yè)文化（或者企業(yè)DNA）。

    　　第二，目標(biāo)公司收購(gòu)以后，對(duì)于員工方面怎么處理。

    　　第三，合并的計(jì)劃什么時(shí)候開始。

    　　第四，收購(gòu)的公司準(zhǔn)備好了沒有。如果沒有準(zhǔn)備好，做一些大型收購(gòu)的時(shí)候，失敗的情況是非常嚴(yán)重的。

    　　首先，我講一講什么是公司的文化。我先講一講艾默生公司在過去三十多年，我們自己做了兩百多個(gè)收購(gòu)項(xiàng)目，當(dāng)然有成功的也有失敗的。我們常常會(huì)問，艾默生自己的文化是怎么樣？是否可以描述出來，或者寫下來，讓其他人可以理解（明白）?？紤]這個(gè)問題以后，我們自己有一個(gè)想法。

    　　一、企業(yè)的問題影響分為兩個(gè)部分。

    　　一個(gè)部分可以用數(shù)字顯示出來的文化。比如資本支出包括設(shè)備、器材等，每年花費(fèi)多少，研發(fā)花費(fèi)多少，回報(bào)率多少，生產(chǎn)周期有多長(zhǎng)等。從艾默生公司來講，我們有一定的目標(biāo)，全部可以量化。為什么要這樣做呢？收購(gòu)的時(shí)候，看看目標(biāo)公司是否在目標(biāo)范圍內(nèi)，如果相差很遠(yuǎn)的時(shí)候，麻煩就多了。

    　　另外一個(gè)方面是公司核心價(jià)值。對(duì)于提升員工的時(shí)候，有一個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)。公司計(jì)劃或者公司一些重大決定是怎么做出來的。最后，資料是怎么在公司里面分布出去。比如有一些公司發(fā)展方向、目標(biāo)，是否每一個(gè)員工都清楚。對(duì)我們來講Corporate DNA是非常重要的。我們的做法是把公司的做法寫下來以后，也是用同樣的辦法去看目標(biāo)公司是否跟我們的文化差不多或者是差異很大。

    　　二、怎么處理被收購(gòu)公司員工的問題。

    　　這個(gè)方面有一個(gè)比較簡(jiǎn)單的概念，收購(gòu)者――艾默生公司，自己的經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源方面的員工是否有能力處理這些并購(gòu)產(chǎn)生的問題，所以對(duì)自己?jiǎn)T工的要求有一定的難度。

    　　另外，我覺得收購(gòu)公司的時(shí)候，溝通是非常重要的。因?yàn)楸皇召?gòu)的員工，他們常常覺得以前的工作沒有了，有了很大的變動(dòng)，他們以后的工作肯定跟以前不一樣，所以在這個(gè)方面他們有很多擔(dān)心，很多焦慮。在這個(gè)方面，如果溝通做的不好，結(jié)果是什么呢？這些員工可能會(huì)離開。離開的時(shí)候，對(duì)合并公司的影響也是很大的。

    　　收購(gòu)調(diào)查的時(shí)候，一開始人力資源部門要參加，因?yàn)橐婚_始要把人力資源的問題弄清楚，以后成功的機(jī)會(huì)會(huì)比較大。

    　　收購(gòu)以后，目標(biāo)公司有一些工廠需要關(guān)掉，有部分員工需要炒掉，這是很困難的決定。有些決定一開始要說清楚，不能模模糊糊，因?yàn)樵讲磺澹瑔T工越擔(dān)心，以后的工作效率就越低。

    　　最后，收購(gòu)目標(biāo)公司的時(shí)候，一定要弄清楚，他們的骨干員工是誰。弄清以......

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