如果處理不當(dāng)，國際化人才的缺乏將成為中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的最大難點。尤其當(dāng)中國企業(yè)走出去的速度快過人才儲備、培養(yǎng)的速度時，人才國際化戰(zhàn)略成為他們最重要的管理要務(wù)。

    　　實踐要點：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略國際化與人才國際化同步；外部吸納與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合；為整個組織招聘國際化人才，而不局限于高管職位；考核標(biāo)準(zhǔn)的國際化；從國內(nèi)大批向海外輸出人才開拓國際市場。

    　　代表企業(yè)：聯(lián)想、華為等。

    　　早在1997年，麥肯錫就針對跨國企業(yè)在新興市場尋覓適用人才做過調(diào)查。然而，時隔十年余，對富有才干、具國際視野的管理人員的需求不是緩解了、減少了，而是日益增長?？鐕景l(fā)現(xiàn)，在一個不大的人才池塘釣魚，他們有了越來越多的競爭者，那就是本土企業(yè)。

    　　同樣來自麥肯錫，在最近一次對總部設(shè)在中國的企業(yè)高管的調(diào)查中，54%的受訪者表示，缺乏全球人才或者說國際化人才是企業(yè)開展海外業(yè)務(wù)的一大障礙，而受訪者中對于缺乏資金的憂慮只占到1/4。這一觀點也得到國內(nèi)學(xué)者的支持，中國社科院從事世界華商課題研究多年的教授康榮平也曾多次指出，在中國國際化人才的供需缺口非常大，具備資格的人才可能還不到需求的十分之一，康認(rèn)為這將成為中國企業(yè)走出去的最大難點。

    　　換一個角度解釋人才國際化或許也是恰當(dāng)?shù)?。世界變平了，對人才的要求國際化了，人才的短缺也變得國際化起來。尤其當(dāng)中國企業(yè)走出去的速度快過人才儲備、培養(yǎng)的速度時，他們發(fā)現(xiàn)人才國際化戰(zhàn)略成為了自己最重要的管理要務(wù)。

    　　聯(lián)想是較早走出去的中國企業(yè)。談到聯(lián)想的經(jīng)驗，談得較多的是通過并購走了一條走出去的捷徑，人們忘了TCL也想走一樣的路，但是沒走好。談得不太多的是聯(lián)想的人才國際化，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同步的人才國際化。從人才國際化的角度看聯(lián)想的國際化棋局可以得到幾點啟發(fā)。

    　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的國際化與人才國際化同步。并購IBM PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想的整合沒有一步到位，而是分三步走，使組織架構(gòu)的整合得以平穩(wěn)實現(xiàn)，也為人才國際化戰(zhàn)略逐步深入爭取了寶貴的時間。

    　　并購首年是聯(lián)想求穩(wěn)的一年，不僅IBM原先的渠道、流程、銷售被新聯(lián)想保留，就連管理架構(gòu)也基本維持。IBM老臣沃德（Steve Ward）留任成為新聯(lián)想首任CEO，另有5位IBM舊部和沃德一同進入管理層擔(dān)當(dāng)要職。這一年，聯(lián)想意識到自己急需具有國際管理能力的新型管理者，并開始有計劃、有目標(biāo)地實行人才吸納、儲備和培養(yǎng)。

    　　2005年12月，從戴爾空降的阿梅里奧（William J. Amelio）接替沃德，標(biāo)志著聯(lián)想業(yè)務(wù)整合與戰(zhàn)略國際化第二階段的開始。全球銷售與市場被劃分為四個營銷部門進行管理與考核，阿梅里奧重組了組織結(jié)構(gòu)，18位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報，這其中有許多是原聯(lián)想的骨干。數(shù)字證明了成功：2006財年業(yè)績猛升，2007也交出了漂亮的財報。

    　　2008年4月是新財年的開始，也是聯(lián)想業(yè)務(wù)整合進入深水區(qū)的開始。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，楊元慶在并購之初勾畫的藍圖日漸清晰，將聯(lián)想在中國大獲成功的“交易型模式”推廣到全球，同時借助IBM的優(yōu)秀經(jīng)驗將聯(lián)想的“關(guān)系型模式”進一步完善。與之相應(yīng)的，是聯(lián)想剛剛完成的一次低調(diào)而廣泛的內(nèi)部業(yè)務(wù)和人事調(diào)整。新的組織架構(gòu)確立了雙業(yè)務(wù)模式，原有的以臺式機、筆記本和消費、商用區(qū)隔的四個營銷部門合并為交易型和關(guān)系型，消費事業(yè)部劉杰掛帥，商用事業(yè)部儀曉輝領(lǐng)權(quán)。聯(lián)想的人才國際化打響了收官之戰(zhàn)。

    　　快速見效的外部吸納與持續(xù)有效的內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合。從邀阿梅里奧掌門，聯(lián)想頻頻挖角戴爾，以至一時間業(yè)界戲稱“戴爾正成為聯(lián)想的黃埔軍?！?。事實上，聯(lián)想并不獨鐘戴爾的高管，惠普的高管聯(lián)想也喜歡，而且這些高管加盟聯(lián)想之后都被慷慨地官升一級。

    　　與此同時，聯(lián)想加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，有計劃地把大量人才外派，增強他們的業(yè)務(wù)能力，鍛煉他們的語言和交際能力。不僅如此，通過本土人才的外派，聯(lián)想還把自身擅長的交易式模式和做法推廣到全球，既增長了業(yè)務(wù)，又激勵了本土人才，培養(yǎng)他們國際化。

    　　在并購整合階段，聯(lián)想變文化差異的隱形危機為本土人才了解西方文化的機遇，提升組織內(nèi)部上上下下的視野，使更為國際化的做法成為人人自然而然的行為。聯(lián)想集團副總裁、亞太區(qū)人力資源副總裁喬健就曾分享過這方面的經(jīng)驗。她說和IBM PC合并之初聯(lián)想開會時，一邊是安靜的坐著的本土員工，另一邊頻繁擁抱的、談天氣的、問孩子的全是外國員工。雖然這只是看似生活習(xí)慣的簡單表現(xiàn)，聯(lián)想?yún)s看到了背后的文化差異。

    　　為了讓本土員工更好地融入企業(yè)國際化的環(huán)境，聯(lián)想為他們提供語言培訓(xùn)，并定期組織文化雞尾酒會，在輕松的氛圍中本土員工了解了西方文化。以前開會時本土員工有不同意見就傾向于保持沉默，這在西方文化中被視為沒有意見，有了交流和融合，本土員工自然就會把不同意見說出來。

    　　為整個組織招聘國際化人才，而不僅僅局限于高管職位。過去聯(lián)想招聘時青睞業(yè)務(wù)能力強的高智商應(yīng)聘者，成為國際化的企業(yè)之后，不管是海外職位還是國內(nèi)職位，聯(lián)想都更重視人才要具備較強的溝通能力，具備良好的跨組織協(xié)調(diào)能力，這些能力是招聘人才時聯(lián)想對國際化的具化。人才引進之后，聯(lián)想在薪酬設(shè)計、職業(yè)機會上內(nèi)部公平與外部公平并重，從事海外事業(yè)的中國籍員工與原IBM的外籍人士薪水，一個級別的在一個線上，不以國籍論英雄。而相應(yīng)地從事國內(nèi)事業(yè)的人薪水則要低一些，聯(lián)想注意引導(dǎo)這些員工保持良好的心態(tài)，向海外員工學(xué)習(xí)，向國際化邁進。

    　　考核標(biāo)準(zhǔn)的國際化。針對海外事業(yè)的員工，聯(lián)想的考核主要集中在員工工作的大方面，強調(diào)大局觀，不像針對國內(nèi)事業(yè)，把考核單元界定得特別細(xì)小。如此，既令員工信服，又符合企業(yè)對員工的期望。

    　　從國內(nèi)大批向海外輸出人才開拓國際市場。聯(lián)想模式提供了人才國際化的一個解，但絕不是唯一解。素以狼文化著稱的華為，它的國際化走的是一條“農(nóng)村包圍城市”的路徑，與之相應(yīng)的，它也走了一條與聯(lián)想迥然不同的人才國際化的路徑―向海外輸出大批中國人才開拓國際市場。

    　　從人才戰(zhàn)略上來說，華為的這種模式倒和很多跨國企業(yè)更相似。華為在海外工作的占其員工總數(shù)的1/4，而海外市場上的海外本地員工只占50%左右，中國員工是海外市場的主力。

    　　華為人把這種人才戰(zhàn)略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。這其中也暗含華為的隱痛。一方面是工資水平在當(dāng)?shù)貨]有明顯競爭力，因此難以招到優(yōu)秀的當(dāng)?shù)厝瞬?，另一方面是海外市場?fù)責(zé)人基本上由中國人擔(dān)任，讓當(dāng)?shù)貑T工缺乏歸屬感。隨著華為國際化的深入推進，如何開放更多高級職位給當(dāng)?shù)厝瞬懦蔀槿A為人才國際化亟待破解的課題。唯其如此，華為才能保持國際化競爭的持續(xù)優(yōu)勢。

    　　無獨有偶。當(dāng)楊元慶被問及聯(lián)想未來的最大挑戰(zhàn)時，他說除了在全球順利推廣聯(lián)想針對消費類的交易型業(yè)務(wù)外，最大的難題還是在于如何培養(yǎng)更多國際化人才。（© 世界經(jīng)理人）

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