法國香水公司德龍國際是一個(gè)家族企業(yè)，對其法國身份有著十足的驕傲。然而，在經(jīng)過數(shù)十年的兩位數(shù)增長后，德龍的市場占有率開始下滑。公司的標(biāo)志產(chǎn)品“無憂”牌香水的忠實(shí)顧客群年紀(jì)越來越大。更糟的是，從全局來看，德龍的品牌反映的是北美和歐洲市場的喜好，而這些市場現(xiàn)在已經(jīng)停止增長。公司未來的發(fā)展前景是在新興市場，然而，中國和其他亞洲市場的消費(fèi)者卻不大喜歡歐洲香水那股濃濃的香味。公司在拉美市場的銷量也同樣不理想。新上任的全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁楊建國感受到了巨大壓力。

    楊建國最初在德龍國際擔(dān)任中國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)驗(yàn)室配制出了兩種在亞洲市場大為熱銷的香水。后來，他升任公司的中國區(qū)經(jīng)理。接下來的一年半時(shí)間里，他領(lǐng)導(dǎo)的中國區(qū)是德龍公司在新興市場中業(yè)務(wù)發(fā)展最快的地區(qū)。于是，公司CEO阿蘭•德龍決定將他提升為全球產(chǎn)品開發(fā)高級副總裁，當(dāng)時(shí)競爭這一職位的還有三位候選人，他們都是法國總部的資深高管，其中負(fù)責(zé)發(fā)達(dá)國家市場的副總裁伊夫原本最有希望得到這一職位，另外兩位候選人則是護(hù)膚品營銷副總裁埃莉斯和水療產(chǎn)品部門總經(jīng)理安托萬。阿蘭之所以放棄了三個(gè)他更為熟悉和信任的法國人而選擇了一個(gè)中國人，主要原因就是看中楊建國對亞洲市場的熟悉。

    自楊上任以來，他收到了來自方方面面的建議，其中大多數(shù)提議都反映的是法國文化和法國形象。就連公司CEO阿蘭也表示希望和法國著名女影星卡特琳•德納芙簽約，讓她做公司產(chǎn)品代言人，借此恢復(fù)無憂牌香水的銷量，甚至可能以她的名字命名一款香水。阿蘭還考慮和一位受人尊重的巴黎皮膚科醫(yī)生合作推出一個(gè)新品牌。

    對此，楊不以為然，因?yàn)樗X得在法國之外，沒人知道這位皮膚科醫(yī)生是誰。楊的關(guān)注點(diǎn)不在歐美等西方市場，而是在新興市場，尤其是自己熟悉的中國市場。他建議公司培養(yǎng)中國年輕人對空氣清新劑的興趣，開發(fā)出香味清新淡雅、適合中國人品味的新產(chǎn)品。他還計(jì)劃開發(fā)針對年輕男士的護(hù)膚產(chǎn)品，并提議由中國的跨欄明星劉翔擔(dān)任代言人。

    而楊的法國同事，尤其是伊夫，則對楊十分不滿，因?yàn)樵谒麄兛磥?，楊對于公司主要市場的西方客戶完全不在意，從不征詢他們對于西方市場的意見。盡管楊晉升到了全球產(chǎn)品開發(fā)高級副總裁的職位，但他并沒有被他的法國同事們所接受，甚至CEO本人對他也不信任。

    楊似乎已經(jīng)成了一個(gè)局外人，他沒機(jī)會(huì)參與戰(zhàn)略決策。在一次高管會(huì)議開會(huì)前，伊夫、安托萬和阿蘭在會(huì)議室門口竊竊私語，看到楊走過來就緘口不言。而在阿蘭正式宣布散會(huì)后，也是楊先離開了會(huì)議室，阿蘭還在繼續(xù)跟安托萬討論和皮膚科醫(yī)生合作的事。這讓楊覺得有些不自在，因?yàn)樗J(rèn)為自己既然是全球新產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，安托萬就應(yīng)該和他討論，而不是直接找阿蘭商量。

    楊建國有時(shí)無意中會(huì)聽到同事對自己的一些評論，類似“邊緣化”、“不夠老成”之類的。甚至有傳聞，在阿蘭的鄉(xiāng)間別墅有個(gè)聚會(huì)，伊夫、安托萬和埃莉斯都在客人名單之列，唯獨(dú)他沒有受到邀請。此外，每當(dāng)楊想推廣自己的點(diǎn)子時(shí)，他能得到的，除了禮節(jié)性微笑就再也沒什么了。

    埃莉斯曾經(jīng)私下建議他注意交際方式。她說：“你不得不做出一些妥協(xié)??因?yàn)槟悴豢赡芨淖兯麄?。和他們好好溝通吧。”楊開始思忖，自己接受這份工作是不是個(gè)錯(cuò)誤。相比之下，在管理中國區(qū)業(yè)務(wù)的時(shí)候，他的日子反而過得更舒坦，他可以想做什么就做什么。

    楊建國能夠完成從中國區(qū)經(jīng)理到全球業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人這一角色轉(zhuǎn)換嗎？四位專家各抒己見。

     
 
劉偉師

    DDI大中華區(qū)董事總經(jīng)理，DDI資深顧問。

    “造成楊建國無法順利轉(zhuǎn)換角色的原因是多方面的，無論是楊本人，還是首席執(zhí)行官，甚至是德龍公司都負(fù)有一定責(zé)任?！?/P>

    造成楊建國無法順利轉(zhuǎn)變角色的原因是多方面的，綜合起來大致有四點(diǎn)。首先是文化沖突。楊在晉升為全球產(chǎn)品開發(fā)高級副總裁之前，一直是負(fù)責(zé)新興市場開發(fā)的工作，那時(shí)需要的是開拓、進(jìn)取的精神，與德龍這個(gè)家族企業(yè)所固有的傳統(tǒng)、驕傲的文化形成鮮明對比。再加上東西方文化本來就存在很大差異，難怪楊對于自己想出的好點(diǎn)子是否能夠被“那些受傳統(tǒng)觀念束縛的西方同事們”接受而缺乏信心。其次，楊建國忽略了人際關(guān)系和德龍總部潛規(guī)則的重要性。對楊而言，盡管還是在德龍公司工作，但是工作環(huán)境卻由中國分公司換成了公司總部，楊必須與總部的同事進(jìn)行充分溝通，交流彼此的意見（無論是對于成熟市場還是新興市場），這樣才能使其他人真正理解有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的新點(diǎn)子。然而楊卻拒絕與同事討論西方市場的情況，甚至是在伊夫主動(dòng)找上門來時(shí)，楊也僅僅是敷衍了事。第三，首席執(zhí)行官阿蘭在挑選候選人時(shí)標(biāo)準(zhǔn)不明確。在幾位很有希望的候選人中挑選了楊，看重的是楊的技術(shù)背景，以及楊對于亞洲市場和消費(fèi)者喜好的深刻了解。但是阿蘭卻忽略了其他重要條件，例如楊與總部同事的關(guān)系、楊對于成熟市場產(chǎn)品開發(fā)的歷練與知識、楊對于德龍總部做決策的信息基礎(chǔ)與流程的掌握程度，等等。第四，德龍公司缺少對新上任領(lǐng)導(dǎo)人的系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃。這就造成了楊在上任伊始，既不了解自己的工作職責(zé)到底是什么，也不清楚公司總部為人處事的潛規(guī)則。事實(shí)上，德龍的這種情況，在現(xiàn)實(shí)中并非少數(shù)。根據(jù)DDI公布的2008/2009年全球領(lǐng)導(dǎo)力展望報(bào)告中的數(shù)據(jù)顯示，盡管有39%的在華跨國企業(yè)具備領(lǐng)導(dǎo)人遴選流程（全球?yàn)?0%），但是其中只有27％的企業(yè)擁有新任領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃（全球?yàn)?9%），這直接導(dǎo)致許多中國籍的跨國領(lǐng)導(dǎo)人在上任之前的準(zhǔn)備工作不充分，進(jìn)而影響上任后的業(yè)績。

    綜上分析，要使楊建國順利轉(zhuǎn)變角色，無論是楊本人，還是首席執(zhí)行官阿蘭•德龍和德龍公司都需要做出努力和改變。

    對于楊建國來說，他首先應(yīng)該明確自己的工作職責(zé)究竟是什么。作為新上任的全球產(chǎn)品開發(fā)高級副總裁，楊不能再像過去領(lǐng)導(dǎo)中國團(tuán)隊(duì)時(shí)那樣思考問題了。盡管楊目前的主要工作內(nèi)容就是幫助公司開拓新興市場，但是楊一定要從全局角度進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而不能對西方市場完全不管不顧。除此之外，楊還可以通過下列方法使自己盡快轉(zhuǎn)換角色：1.參加諸如法國文化特色介紹、德龍公司全球產(chǎn)品市場介紹等的培訓(xùn)活動(dòng)，以了解并掌握公司總部的文化特點(diǎn)以及公司概況。2.通過參與公司的各類小型項(xiàng)目，積累自己除新興市場開發(fā)之外的經(jīng)驗(yàn)，了解全球項(xiàng)目的運(yùn)作流程、決策標(biāo)準(zhǔn)、主要市場的特點(diǎn)以及主要客戶群特色和營銷方法，等等，進(jìn)而總結(jié)出新興市場與成熟市場在運(yùn)作模式上的區(qū)別。這不僅使自己得到新的能力鍛煉，也可以掌握公司跨地域合作的方法及理念。3.尋找一位導(dǎo)師，以幫助自己解決角色轉(zhuǎn)換期內(nèi)的種種不適應(yīng)。導(dǎo)師能夠幫助楊建國解決的問題是多方面的，例如公司總部里哪些是關(guān)鍵人員、如何與他們建立必要的人際關(guān)系、公司內(nèi)部的決策流程是什么，以及有哪些潛規(guī)則。當(dāng)然，如果是在建立了健全的新任領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)計(jì)劃的公司，導(dǎo)師一般會(huì)在上任前1～2年就開始提供指導(dǎo)，以確保新任領(lǐng)導(dǎo)人在上任時(shí)就已經(jīng)了解并熟悉新崗位的事務(wù)。4.利用企業(yè)教練，強(qiáng)化某一方面的技能。楊不妨虛心向同事們請教，例如副總裁伊夫可以傳授楊建國很多有關(guān)成熟市場的知識與技巧，首席執(zhí)行官阿蘭可以給楊仔細(xì)分析德龍這個(gè)法國品牌在全球化進(jìn)程中的優(yōu)勢所在。這些知識與技巧，無疑能夠幫助楊更好地勝任新職位。除此之外，從勝任能力方面來說，楊還必須在人際關(guān)系、商業(yè)技巧以及個(gè)人性格特質(zhì)這三方面加強(qiáng)鍛煉。

    而對于首席執(zhí)行官阿蘭和德龍公司而言，若不及時(shí)將新任領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃列入議事日程，不僅楊建國會(huì)在新職位上栽跟斗，更有可能會(huì)在楊之后出現(xiàn)“李建國”、“張建國”。具體而言，阿蘭可以從以下幾方面著手：

    第一，根據(jù)新職位的要求，明確定義該職位的能力標(biāo)準(zhǔn)。阿蘭僅憑楊在開拓中國市場的表現(xiàn)就任命其為全球產(chǎn)品發(fā)展高級副總裁，這顯然太草率了。僅就案例中楊的這個(gè)職位而言，我認(rèn)為有幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該被列入考慮范圍的：1.歷練與組織知識，這包括跨文化工作的經(jīng)歷、全球市場的經(jīng)歷(楊的經(jīng)歷僅限于新興市場)，以及與總部人員協(xié)作的能力；2.領(lǐng)導(dǎo)能力，包括建立伙伴關(guān)系的技巧、全球視野、文化適應(yīng)性、領(lǐng)導(dǎo)變革,等等。

    第二，在確定了新職位的能力標(biāo)準(zhǔn)之后，就要按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)性地考察候選人，切忌迷信候選人以往的業(yè)績。楊建國的上任就是一個(gè)很好的說明。阿蘭僅憑楊在中國市場所取得的業(yè)績就任命他為全球產(chǎn)品發(fā)展高級副總裁，但是他并沒有想過楊是否能融入總部的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是否具有全球視野，在兼顧西方成熟市場的同時(shí)是否能更有效地開發(fā)新興市場。

    第三，建立適當(dāng)、有效的測評機(jī)制。盡管從案例中我們知道德龍公司做了360度評估，但是這個(gè)評估似乎并沒有對最終任命產(chǎn)生任何影響，或者說提供任何更有用的幫助。同樣，楊建國也并沒有從評估中得到更多有關(guān)如何改進(jìn)自己工作的提議。難怪在他上任之后，依然以自己舊有的經(jīng)驗(yàn)和工作模式（即適用于新興國家的經(jīng)驗(yàn)和模式），來處理全球新產(chǎn)品的問題。所以，我認(rèn)為，360度測評在此并不適合楊，因?yàn)樗荒軠y評楊過去的工作績效及能力，但對于新崗位所需要的能力是無法清晰體現(xiàn)的。更好的測評工具應(yīng)該是采用模擬測評的方式，把上任后可能遇到的事情及面臨的困難進(jìn)行模擬，以了解楊是如何思考問題，如何處理挑戰(zhàn)，以及在處理問題過程中有哪些方法技巧和缺點(diǎn)，進(jìn)而判斷他是否能夠勝任這個(gè)崗位。

    曾Z璇（Katherine Tsang）

    渣打銀行（中國）有限公司（Standard Chartered Bank in Shanghai）的CEO兼董事會(huì)常務(wù)副主席。

    “對于楊建國來說，各種角色之間的界限變得模糊起來，這讓他很不習(xí)慣，他必須學(xué)會(huì)按照法國人的規(guī)則行事?！?/P>

    隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，新一代有才能的區(qū)域經(jīng)理開始被推上了世界舞臺。楊建國就是其中一員。這些人對自己所屬的本土市場非常了解，而且在當(dāng)?shù)赜胸S富的人脈和良好的支持，但是，一旦轉(zhuǎn)戰(zhàn)全球舞臺后，他們顯然就面臨著諸多挑戰(zhàn)。東西方文化的差異、企業(yè)文化差異，甚至同一家公司在不同國家的業(yè)務(wù)分部也存在文化差異，這些都會(huì)給在新環(huán)境中生活和工作的經(jīng)理人制造巨大的障礙。

    亞洲社會(huì)的運(yùn)作依靠一個(gè)清晰界定的社會(huì)層級體系，不同層級的人員有著各自的角色和職責(zé)，人們依照清晰的職責(zé)劃分而各司其職。當(dāng)楊開始在一個(gè)西方的商業(yè)環(huán)境中工作時(shí)，他需要學(xué)習(xí)如何適應(yīng)一個(gè)管理結(jié)構(gòu)更加扁平化和松散化的環(huán)境，只有這樣，他才能提高成功的可能性。在西方職場中，上下級之間直接的討論和合作不僅是很平常的，而且是受到大力提倡的。

    作為德龍中國區(qū)的經(jīng)理，楊可能和其他許多亞洲經(jīng)理人一樣，努力地工作，避免被下屬發(fā)現(xiàn)任何弱點(diǎn)和能力不足。然而，在新環(huán)境中，一味維持正面形象的這種習(xí)慣，卻使得他失去了伊夫的積極支持，同時(shí)也就不能從同事那里獲取寶貴的知識和經(jīng)驗(yàn)。

    楊需要學(xué)習(xí)一系列新技能來適應(yīng)新環(huán)境。他應(yīng)該把中國公司里嚴(yán)格的等級結(jié)構(gòu)那一套擱置一邊，認(rèn)識到德龍公司是一個(gè)家族企業(yè)，CEO喜歡對所有事情親力親為。對于楊來說，現(xiàn)在各種角色之間的界限變得模糊起來，這讓他很不習(xí)慣。他必須花時(shí)間仔細(xì)審視新環(huán)境的內(nèi)部關(guān)系和運(yùn)作機(jī)制，學(xué)會(huì)按照法國人的規(guī)則行事。

    的確，中國是一個(gè)高速增長的市場，而楊可能是公司內(nèi)部最了解中國市場的人。但是，他應(yīng)該認(rèn)識到，他現(xiàn)在的工作職責(zé)已經(jīng)不僅僅限于中國市場了。在中國市場奏效的方法在別的新興市場未必行得通，更不要說在西方市場這個(gè)大本營了。

    在“中國海”餐館為楊舉辦的歡迎午餐會(huì)，很有意思地影射出楊在巴黎的狀況。雖然那家餐館的口味很對當(dāng)?shù)厝说奈缚?，成為巴黎人的最愛，楊卻不愿意開放自己，去體驗(yàn)?zāi)抢锏拿朗?，去理解法國人對中國美食的視角。如今的全球高級?jīng)理人必須努力接受和吸收每一種文化中的精髓，他們才能學(xué)到最多，干得最好。

    隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，現(xiàn)代的公司需要營造一種多文化合作的環(huán)境。這不僅僅是把不同國家的經(jīng)理人召集起來并放到一個(gè)屋子里開會(huì)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，別指望這樣他們就能出成果。公司必須教給這些經(jīng)理人一些技能和方法，讓他們能夠相互理解并展開有效合作。

    渣打銀行目前的增長大部分來自我們在亞洲、非洲和中東地區(qū)的傳統(tǒng)市場――其中印度和中國的增長尤其顯著。為了讓我們中國和印度的團(tuán)隊(duì)建立更加緊密的聯(lián)系，我們實(shí)行了一個(gè)雙方高管人員交換項(xiàng)目，將10位中國經(jīng)理派往孟買，同時(shí)將10位印度經(jīng)理派到上海工作。通過大家一起生活和工作，團(tuán)隊(duì)間消除了隔閡，找到了建立良好關(guān)系的共同基礎(chǔ)。

    現(xiàn)在再回過頭來看看楊建國。雖然他在一開始并不順利，但我認(rèn)為他還是可以扭轉(zhuǎn)這種局面的。只要他能夠保持開放心態(tài)，樂于接受新思想和新觀點(diǎn)，不局限于關(guān)注中國市場，而是從全球市場的角度考慮問題，并學(xué)習(xí)如何有效地在多文化環(huán)境中帶動(dòng)同事們一起參與和投入，我想楊建國的努力會(huì)得到回報(bào)，他作為全球經(jīng)理人的職業(yè)生涯也一定會(huì)取得成功。

    本文刊登于哈佛《商業(yè)評論》2009年02月號，如需了解其他幾位專家點(diǎn)評請到相關(guān)雜志文章用積分購買，謝謝您的理解。

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