企業(yè)成長過程就是企業(yè)戰(zhàn)略不斷變革的過程。一個能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)，肯定能夠成功地管理戰(zhàn)略變革。本文將結(jié)合國外知名企業(yè)的戰(zhàn)略變革實踐，分析成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的五種共同行為。

    　　一、建立具有強大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團隊

    　　企業(yè)戰(zhàn)略變革管理需要組建戰(zhàn)略變革管理團隊。這個團隊的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強大的戰(zhàn)略管理能力，將為成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革奠定堅實的領(lǐng)導力基礎(chǔ)。最高管理者的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)在以下內(nèi)容中。

    　　1. 戰(zhàn)略制定能力

    　　深刻理解企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)劣勢。李?艾科卡在被福特解除職務(wù)后的極短時間內(nèi)，敢于領(lǐng)導克萊斯勒發(fā)起戰(zhàn)略變革，是因為沉浸汽車業(yè)幾十年的職業(yè)經(jīng)歷使他深刻理解克萊斯勒公司的優(yōu)勢和劣勢，堅定了拯救它的信心。

    　　準確識別行業(yè)競爭規(guī)則的演進趨勢。英特爾的第三任首席執(zhí)行官安迪? 格魯夫能夠使英特爾從一個二流的存儲器公司成為微處理器的霸主，重要原因之一是格魯夫準確地預測了PC機將成為信息革命潮流的中心，芯片將成為半導體行業(yè)的競爭焦點。他在這個觀念未盛行時，就早早采取塑造英特爾未來的行動。

    　　確立清晰的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)愿景，引領(lǐng)新的企業(yè)戰(zhàn)略。井深大和盛田昭夫在創(chuàng)辦索尼公司時，就立下這樣的戰(zhàn)略意圖：通過50年時間的奮斗，使索尼成為世界性的家喻戶曉的品牌，徹底擺脫日本產(chǎn)品作為質(zhì)量低劣的電子產(chǎn)品代名詞的不良形象。

    　　采取開放式、參與型的戰(zhàn)略形成方式。國際著名助聽器制造商――丹麥Oticon公司的首席執(zhí)行官Lars Kolind、法國Flair有限公司總經(jīng)理、美國國民半導體公司CEO吉爾?阿米里奧等在領(lǐng)導各自的企業(yè)戰(zhàn)略變革時，充分吸收各層級管理者、部分普通員工、外部專家組成戰(zhàn)略變革管理團隊，實行民主的戰(zhàn)略決策方式。

    　　2. 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 

    　　堅定不移地支持和推進新戰(zhàn)略，做實施新戰(zhàn)略的模范。企業(yè)家的言行一致在員工中起到示范和擴散作用，容易使他們在戰(zhàn)略變革中找到中心參照物。美國西爾斯公司首席執(zhí)行官Arthur Martinez、荷蘭飛利浦公司首席執(zhí)行官Jan Timer是這方面的典范。

    　　積極重視管理溝通。格魯夫每天花兩小時來處理世界各地的人發(fā)來的電子郵件，在領(lǐng)導英特爾1991－1995年的戰(zhàn)略變革時更是加強了這項措施。

    　　二、全面、科學地評估企業(yè)所處的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式

    　　企業(yè)戰(zhàn)略變革模式劃分為四種：反應性、預測性、能動性和超越性。反應性模式由環(huán)境變化或企業(yè)經(jīng)營危機引發(fā)，并意在跟隨競爭規(guī)則；預測性模式受企業(yè)愿景變化的影響，并意在做競爭規(guī)則預測者；能動性模式由企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新或制度創(chuàng)新所誘致，并意在制定新的競爭規(guī)則；超越性模式則是在企業(yè)經(jīng)營績效嚴重惡化的情況下發(fā)起，并意在制定新的競爭規(guī)則。當處于不同的成長階段和環(huán)境條件時，企業(yè)對其戰(zhàn)略變革模式的選擇是權(quán)變的。沒有最優(yōu)模式，只有最合適的模式。

    　　格魯夫在管理英特爾 1985―1991年的戰(zhàn)略變革時，總結(jié)了用來判斷是否需要發(fā)動戰(zhàn)略變革的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的分析方法，并用它指導何時發(fā)起以及如何發(fā)起企業(yè)戰(zhàn)略變革的戰(zhàn)略分析工作。格魯夫認為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業(yè)有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標示著沒落的開端?！备耵敺蜻\用這種自創(chuàng)的方法，為英特爾的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式選擇提供了有效的分析工具。

    　　三、在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系

    　　1. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和資源的動態(tài)關(guān)系

    　　在新戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)有意識地創(chuàng)造和積累資源，做好發(fā)起下一輪戰(zhàn)略變革的準備。英特爾利用從存儲器芯片全面進入微處理器的戰(zhàn)略變革，創(chuàng)造了大量微處理器開發(fā)技術(shù)，為其在1992年成為全球最大半導體企業(yè)和發(fā)起進入PCCI的預測性企業(yè)戰(zhàn)略變革做好了充足的資源儲備。

    　　2. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和技術(shù)的動態(tài)關(guān)系

    　　它包括兩方面內(nèi)容。其一，根據(jù)新舊戰(zhàn)略對資源的共同依賴，重組現(xiàn)有技術(shù)。國民半導體公司利用它在單一集成電路塊上的模擬功能和數(shù)字功能一體化的核心技術(shù)，服務(wù)于新戰(zhàn)略的實施。其二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求，引進或開發(fā)新技術(shù)。Flair有限公司以日本汽車廠商為學習對象，在戰(zhàn)略變革中不斷創(chuàng)新技術(shù)，培育了核心競爭力。

    　　3. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系

    　　成功的結(jié)構(gòu)重組能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略變革的順利施行。為確保IBM持續(xù)貫徹多元化的計算機服務(wù)業(yè)務(wù)，前任總裁郭士納(Lou Gerstner, Jr。)決定把行業(yè)解決方案單位作為其主要組織結(jié)構(gòu)，此舉為IBM的復蘇做出了重大貢獻。

    　　4. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)的動態(tài)關(guān)系

    　　信息處理系統(tǒng)、溝通與反饋系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)是企業(yè)創(chuàng)新不可或缺的三大管理系統(tǒng)，但企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時會有所側(cè)重。Oticon為了適合新的企業(yè)愿景，用計算機化的工作站處理信息，力圖創(chuàng)造一個“沒有組織的組織”。英特爾為了培育新的企業(yè)愿景所要求的公開、誠實、坦誠的溝通，建立了充滿活力的制度性溝通和反饋系統(tǒng)。西爾斯公司為了開拓新業(yè)務(wù)，根據(jù)新戰(zhàn)略設(shè)計了獎勵系統(tǒng)。

    　　5. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動態(tài)關(guān)系

    　　企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動態(tài)一致性關(guān)系決定了新戰(zhàn)略的實施必然會沖擊原有企業(yè)文化。成功重構(gòu)企業(yè)文化的關(guān)鍵是，根據(jù)新戰(zhàn)略所賴以建立的新的企業(yè)愿景來確定企業(yè)文化的變革程度。郭士納為了順利實施IBM以顧客為中心的新戰(zhàn)略，把改變“驕傲、只關(guān)注內(nèi)部、抑制變革”的老企業(yè)文化作為戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵事項，因而取得他的前任因忽視重構(gòu)企業(yè)文化而不能成就的輝煌業(yè)績。

    　　6. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和階段性實施績效的動態(tài)關(guān)系

    　　新戰(zhàn)略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業(yè)要鼓舞士氣，并根據(jù)已改善的經(jīng)營績效確定下階段目標和方案。同時，組織成員的態(tài)度與行為隨之轉(zhuǎn)變。面對失敗，企業(yè)應冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉(zhuǎn)敗為勝。英國GK印刷公司在1989年引進CBS系統(tǒng)，由于過于重視技術(shù)變革而疏忽員工態(tài)度和行為變革，阻礙了新戰(zhàn)略實施。公司對此深刻反省后，隨即進行整改，取得了戰(zhàn)略變革的最終勝利。

    　　四、有機結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革

    　　只有大部分企業(yè)成員理解、接受新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略變革才擁有成功的群眾基礎(chǔ)。因此，要有機結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革。由于管理者和普通員工在新戰(zhàn)略執(zhí)行中角色和職能的不同，人力資源管理措施的側(cè)重點也有所差異。針對高層管理者，注重溝通、合作、補償和控制，減少權(quán)力性阻力；針對中層管理者，著重于培養(yǎng)和選拔，發(fā)揮其在組織中承上啟下的特殊作用；針對低層管理者和普通員工，側(cè)重于溝通、培訓和教育，加強企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)動力。

    　　成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)，在人力資源管理方面，往往會把握兩點：一是使員工的態(tài)度和行為適應新戰(zhàn)略的要求。二是充分重視中層管理者的獨特作用。法國Flair有限公司總經(jīng)理賦予運作部經(jīng)理在戰(zhàn)略形成方面比較充分的選擇權(quán)。國民半導體公司通過舉辦研討組、訓練領(lǐng)導變革項目等措施來培養(yǎng)中層管理人員。

    　　五、培育、發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學習機制

    　　企業(yè)戰(zhàn)略學習機制的實質(zhì)是使戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段動態(tài)適應，從而使環(huán)境――戰(zhàn)略――組織能夠動態(tài)匹配。成功的企業(yè)往往通過建立通暢的溝通渠道和穩(wěn)固的反饋機制、構(gòu)建有利于知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發(fā)創(chuàng)新的機制，培育和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學習機制。1987-1994年，德國阿德勒時裝公司通過協(xié)調(diào)外部環(huán)境和內(nèi)部過程之間的聯(lián)系，使員工和企業(yè)的心智模式更加具有學習性和開放性，從而建立了新的公司形象。

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