華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運營的最佳典范。

    在2006財年中，華為技術有限公司（簡稱“華為”）的銷售收入首次超過100億美元（110億美元），其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，實現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45%，海外市場銷售額達到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經初步成長為一個全球化公司。華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區(qū)，在海外設立了20個地區(qū)部，100多個分支機構；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所和31個培訓中心。

    華為所在的通信設備產業(yè)競爭激烈，行業(yè)領導地位長期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司占據，這無形中加大了華為參與主流行業(yè)競爭的難度。華為的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業(yè)務和終端等眾多領域，它幾乎要在每一個細分市場領域內與不同優(yōu)勢的跨國公司展開正面競爭。然而，在這些領域，華為擁有許多專利和知識產權，已初步具備面向未來轉型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢，能夠為客戶提供一攬子通信解決方案和服務。

    任正非是華為的創(chuàng)始人，是“中國最具影響力的商界領袖” 。一直以來，華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運營的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業(yè)家所效仿的對象。特別是在實現(xiàn)公司全球化運營方面，“華為模式”不僅成為中國企業(yè)學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內容。

    本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略內容。我們的研究表明，任正非有關中國企業(yè)全球化運營方面的一些創(chuàng)新性認知，使其超越了“中學為體、西學為用”的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似“獨立自主”發(fā)展模式背后，任正非的全球視野使華為構建起“以全球應對全球”的競爭格局。思維上的超越，讓華為在進入21世紀之后快速發(fā)展成為一家具備全球競爭力的通信設備供應商與服務商。

    一、華為的早年歷史（1988－1997）

    任正非1982年從部隊轉業(yè)來到深圳，6年后在那里與朋友創(chuàng)建了華為公司，經營小型程控交換機、火災報警器、氣浮儀開發(fā)生產及相關的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產HAX交換機。當任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿易模式不能真正與跨國公司競爭，他開始將精力集中于研發(fā)與核心技術。

    華為抵制了“市場換技術”的誘惑，任正非認為：

    外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握的。

    華為在1992年研制出一臺小型交換機。在1994年11月，C&C08大型萬門程控交換機誕生，并在首屆中國國際電信設備展覽會上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。

    上個世紀90年代是中國電信業(yè)的10年黃金發(fā)展期，政府主導下的電信業(yè)基礎設施投資帶動了國內電信行業(yè)的整體發(fā)展。在與跨國公司競爭過程中，華為采取了“農村包圍城市”的策略。華為在國內每一個省、直轄市和自治區(qū)都建立省級市場市場辦事處和工程服務體系；在每一個地區(qū)、市、縣都設立客戶經理，他們幾乎覆蓋了中國各運營商的所有相關部門，像計劃部門、運營維護部門、總工辦和項目建設相關科室，都隨時可以看到華為市場或技術人員的身影。

    隨著C&C08程控交換機在1995年大規(guī)模商用，華為成為中國農村通信市場主流設備供應商。公司員工達到1800人，年銷售收入14億元，在中國電子百強企業(yè)中位列第26位。1998年，華為的銷售收入較1995年又增長了6倍達到89億元。華為基本實現(xiàn)了“農村包圍城市、最終奪取城市”的戰(zhàn)略目標――華為的核心產品已經進入中國所有發(fā)達省份和主要城市。在傳統(tǒng)交換機市場，華為超越西門子和朗訊，與上海貝爾并稱為國內最大兩家供應商，市場份額達到22%。在接入網市場，華為國內市場份額超過50%。智能網、接入服務器等產品國內市場份額超過30%。以SDH為核心的光網絡產品市場份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設備通過信息產業(yè)部第二階段測試，開始向移動通信領域擴展。

    為建立起自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國的重點大學招攬優(yōu)秀人才。從上個世紀90年代中期開始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在經過嚴格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學生第一年的綜合收入可高達10萬元。當時，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學本科以上學歷，70%擁有碩士及以上學歷，公司擁有數千名博士，并在1996年建立起博士后流動站。

    任正非堅持企業(yè)人力資本增值一定要大于財務資本增值的“知識資本化”原則，建立長期激勵機制。華為根據員工的才能、責任、貢獻、工作態(tài)度和風險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。

    任正非從一開始就是華為的真正領導者與管理者，他將個人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國企業(yè)中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團級身份轉業(yè)來到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為發(fā)展目標是成為世界級通信設備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：

    我們若不樹立一個企業(yè)發(fā)展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神⋯⋯華為若不想消亡，就一定要有世界級的概念。

    盡管實現(xiàn)這一目標并不容易，但任正非認為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點軍人始終堅持的三大信念“責任、榮譽、國家”修改為“責任、榮譽、事業(yè)、國家”，以此作為華為新員工必須永遠牢記的誓言。任正非所加入的“事業(yè)”概念，就是“成為世界級企業(yè)”的追求。

    任正非對毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊“學習毛主席著作標兵”。在上個世紀90年代，任正非在華為表現(xiàn)出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現(xiàn)方式 。我們從當時任正非在華為內部刊發(fā)的一些文章名稱中可見一斑。例如1995年12月26日在市場部整訓大會上發(fā)表的《目前的形勢與我們的任務》，1998年的《華為的紅旗究竟能打多久》、《希望寄托在你們身上》等。

【收藏本頁】 【返回頂部】 【關閉窗口】