40歲的瑪麗緊張地坐在面試官面前，逐一列舉工作過的銀行名稱。當(dāng)看到面試官將她的簡歷放在待審議的那一堆時，她終于如釋重負(fù)地松了一口氣。

    　　這一幕不久前發(fā)生在紐約喜來登酒店舉辦的招聘會上。在這場招聘中，國內(nèi)不少大型金融機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)渡重洋吸納人才。它們總共提供了170個職位，瑪麗正是幾百位應(yīng)征者之一。

    　　越來越多的公司開始意識到，“危機(jī)時期應(yīng)該搶人才”。在此之前，日本野村證券通過收購雷曼公司，已將雷曼龐大而優(yōu)秀的團(tuán)隊納入麾下。

    　　不過，金融領(lǐng)域只是全球化人才爭奪的前沿。眼下，國內(nèi)不少民企與大型國企正利用衰退之機(jī)，“抄底”海外的高端人才。而國際性人才也越來越青睞“蘊(yùn)含更多機(jī)會”的中國。

    　　但中西方文化差異、教育背景、管理理念，始終是橫亙在雙方之間的鴻溝。對善于利用危機(jī)的中國企業(yè)而言，它們當(dāng)下最關(guān)心的是，如何選到真正合適的人？能真正“大浪淘金”的HR部門，以及全球平臺上的人力整合與無障礙流動，離我們又有多遠(yuǎn)？

    　　選對合適的人

    　　海外“淘金”其實早有嘗試。

    　　曾是國內(nèi)最大民營百貨連鎖企業(yè)的家世界連鎖集團(tuán)，2005年起先后任命了二三十位來自海外的高管，崗位包括執(zhí)行副總裁。然而，外籍團(tuán)隊的水土不服，最終成為其“中國沃爾瑪”夢想破滅的因素之一，洋董事會被迫解散，企業(yè)則面臨資金鏈斷裂的窘境，最終被華潤收購。

    　　與之相反，2007年中期，TCL董事長李東生聘請原飛利浦DVD業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、新加坡人梁耀榮執(zhí)掌TCL多媒體。梁上任后進(jìn)行的大刀闊斧的改革，使公司在一年內(nèi)成功扭虧。此前，TCL多媒體在三年內(nèi)換了四任CEO，仍扭轉(zhuǎn)不了巨虧的局面。李東生之所以最后選擇梁耀榮，正是由于TCL和飛利浦多年的伙伴關(guān)系，雙方彼此“知根知底”。

    　　在史賓沙管理顧問公司大中華區(qū)總經(jīng)理麥克?布魯斯看來，選對“合適的人”尤其重要。對此，中國企業(yè)必須將需求具體化，“而不是簡單地說需要一些外國人才”。

    　　通常情況下，一份光鮮的簡歷只是互相了解的開始。謹(jǐn)慎的公司接下來會對候選人進(jìn)行全方位的測評，包括技術(shù)背景、行業(yè)技巧及文化適應(yīng)能力等，并會作大量的行為及心理層面的調(diào)查。

    　　“例如打電話給他原先的上下級，同事，甚至他的客戶，來了解候選人在日常工作中的狀況，包括他在取得的成就背后犧牲與建立了怎樣的關(guān)系，這可以折射出一個人的處世之道。從這些訪問，能推斷一個人的性格與他的優(yōu)缺點(diǎn)?！丙溈朔Q。

    　　此外，由于中外企業(yè)在人才招聘中采用的是完全不同的操作手法，可能導(dǎo)致招聘結(jié)果大相徑庭。如在測評過程中，中國公司的管理層往往不再參與其中，只是交由人力資源部門來執(zhí)行，這就容易造成執(zhí)行力度上的偏差。

    　　但就像器官移植后所產(chǎn)生的排異反應(yīng)，國際人才若被強(qiáng)硬地納入本地組織，也會“周身不適”。 “為外籍人才安排一個導(dǎo)師很有必要”，麥克建議。

    　　如果海外人才本身位居高位，那么他的導(dǎo)師也應(yīng)該是高層管理者。在最初的幾個月中，這位導(dǎo)師應(yīng)密切關(guān)注洋高管到來后員工的反映和想法，并不斷幫助其熟悉公司的文化，了解公司的背景及運(yùn)作方式。

    　　重新定義HR

    　　在麥克的印象中，國內(nèi)企業(yè)的人力資源部被稱為“人事部”，更多的是管理員工檔案及一些福利制度，這與跨國公司對人才管理的界定很不同。

    　　世界越來越扁平化，對致力于全球化的中國企業(yè)而言，是時候考慮完善這張面向全球編織的人才網(wǎng)絡(luò)了。

    　　首先，人才管理需要被提升至與財務(wù)和戰(zhàn)略同等重要的位置。在不少耳熟能詳?shù)拇蠊局?，“HR總監(jiān)很多時候被稱為CEO的左右手”，他們積極參與了公司在各個層面的決策，對全球各分支機(jī)構(gòu)的人才去留發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

    　　在此基礎(chǔ)上，隨著公司把運(yùn)營推向世界各地，也需要同步確定如何分配決策權(quán)，如何改變決策流程。譬如，思科相信五年后許多客戶會在新興國家，同時又擔(dān)心公司在這些地區(qū)的核心人才太少，于是它決定2010年前在印度配置20%的管理人員。

    　　同時，企業(yè)要在海外順利地招聘人才，就必須有意識地打造人力資源品牌。譬如寶潔，二十年前到中國時，大家對它幾乎一無所知。于是，寶潔首先在清華和北大校園進(jìn)行招聘，開設(shè)管理人員的培訓(xùn)課程，以此打開人們認(rèn)知的缺口。

    　　二十年的校園招聘使寶潔與許多高校建立了良好的合作基礎(chǔ)，這些學(xué)生后來成了寶潔中國年輕管理層的中堅力量。當(dāng)這些人又分別跳槽去不同的公司后，大家口口相傳，在各個行業(yè)和領(lǐng)域?qū)殱嵉闹葌鞑サ阶畲蠡?/P>

    　　“對這些高管而言，這就好像是寶潔的一個校友會”，麥克說道。

    　　“事實上，跨國公司多年來在中國致力發(fā)展的部門就包括人力資源，這些部門高管人員不少已本地化，他們可以幫助中國公司在海外擴(kuò)展業(yè)務(wù)，搭建人才平臺。”一位業(yè)內(nèi)人士建議。――讓HR部門不再跛腳，這也是一條不錯的捷徑。

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