人力資源管理幾年來經(jīng)過管理大師和管理培訓(xùn)機構(gòu)一輪又一輪的啟蒙和炒作，我們的企業(yè)，無論是民營企業(yè)、或其它性質(zhì)的企業(yè)都已經(jīng)認識人力資源管理的作用和需要。珠江三角洲、華東地區(qū)及東南沿海一帶的企業(yè)受外資企業(yè)及改革開放風氣的影響，紛紛將原先的行政部或人事部更換成人力資源部。

    　　然而不容樂觀的事實是：人力資源部經(jīng)理是珠江三角洲一帶企業(yè)流動率最高的職位！其中深圳有一家民營企業(yè)人力資源部經(jīng)理一年之中換了十一次，是我們所了解的人力資源部經(jīng)理流動率最高的企業(yè)。我們還經(jīng)常觀察到一個非常有趣的現(xiàn)象：有的企業(yè)常年在招聘人力資源部經(jīng)理或人力資源總監(jiān)。

    　　是什么原因促使人力資源部經(jīng)理的流動率如此之高？

    　　我們認為是企業(yè)對于人力資源管理的期望與對于人力資源部的實際定位的矛盾導(dǎo)致人力資源部的職能運作低于總經(jīng)理的期望值，是企業(yè)對于人力資源管理的認知誤區(qū)導(dǎo)致人力資源管理偏離人力資源管理的最終目的，是企業(yè)管理者人力資源管理操作技能的缺失導(dǎo)致人力資源管理僅停留在理念而無法落地。

    　　為了便于深入分析現(xiàn)象，尋找問題根源，我們先看三個企業(yè)的案例：

    　　案例一

    　　87年成立的民營高科技企業(yè)，主要生產(chǎn)衛(wèi)星通信產(chǎn)品，在政府的招標項目中積累了資金，后來產(chǎn)品主要出口到中東、印尼、印度等國家，年銷售額已經(jīng)達到一個多億，企業(yè)基本完成了原始積累。

    　　總經(jīng)理由于創(chuàng)業(yè)依靠的是技術(shù)，對于產(chǎn)品的研發(fā)特別重視，在管理上研發(fā)部門成了水潑不進的特殊區(qū)域，研發(fā)人員的工資往往是誰叫得多、給誰加的工資也多。研發(fā)人員的在公司內(nèi)部的地位比其它部門的人員要特殊。

    　　外貿(mào)部門采用銷售提成制，公司的利潤每銷售一臺產(chǎn)品毛利只有幾個美元，而外貿(mào)部經(jīng)理年終的提成有四十萬人民幣。

    　　國內(nèi)銷售部與市場部工作上相互沒有配合，公司總經(jīng)理推崇“勤奮”精神，市場部經(jīng)理擅長“加班”以體現(xiàn)勤奮，每天帶領(lǐng)部門所屬員工“加班”，晚上若總經(jīng)理在辦公室加班，便會在晚上十點鐘策略性跑到總經(jīng)理辦公室：“總經(jīng)理，下班搭搭你的順風車回家”，作秀般與總經(jīng)理匯報工作。盡管研發(fā)部地位特殊，工資比一般部門高，但由于所研發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量一直不過關(guān)，上了生產(chǎn)線還經(jīng)常更改設(shè)計，有了問題還經(jīng)常習慣性地往生產(chǎn)部門推卸。

    　　由于該企業(yè)有創(chuàng)業(yè)基金投資，且準備在香港上市，員工超過2000多人，總經(jīng)理自從聽了清華教授一堂課認識到人力資源管理的重要性，于是決定招聘人力資源部經(jīng)理，可是一年之內(nèi)換了三任人力資源部經(jīng)理。

    　　案例二

    　　81年成立的貿(mào)易分銷物流型企業(yè)，年銷售額達3個億，該企業(yè)已經(jīng)進入集團化運作，在全國建立了分支機構(gòu)分銷產(chǎn)品。

    　　總經(jīng)理學(xué)歷不高，白手起家，對于管理這么一個集團化公司有些力不從心，曾招聘了一位職業(yè)經(jīng)理人擔任總經(jīng)理，可半年后這位職業(yè)經(jīng)理人帶走客戶和一些業(yè)務(wù)骨干自己開了一家公司成為競爭對手。

    　　痛定思痛，總經(jīng)理最后還是決定自己親自管理企業(yè)。但由于有這么一次慘痛的經(jīng)歷，總經(jīng)理從此以后對所招聘的人員不敢信任，模仿國家的監(jiān)察院專門設(shè)立一個監(jiān)察部，其主要職能是監(jiān)督和控制員工的行為。

    　　員工做工作公司不告訴他有什么權(quán)力、做些什么事情、有什么工作標準、全靠員工自己摸索。公司各類改革不斷，但換湯不換藥，員工信心不大。高層主管更換頻繁，人力資源部經(jīng)理一年之中更換了十一個，員工一時難于適應(yīng)。員工面臨最大的問題是：不知道明天該干什么。

    　　最突出的后果是整個公司中員工對企業(yè)缺乏認同，對工作缺乏熱情，彌漫著濃重的不信任，公司產(chǎn)生了嚴重的信任危機。

    　　案例三

    　　典型的制造型企業(yè)，年銷售額已經(jīng)達到5個億，管理上已經(jīng)形成了自己風格，特別強調(diào)對員工的嚴格管理，而嚴格管理的最終體現(xiàn)是對員工的各種罰款，如果有部門經(jīng)理對員工的罰款額為100元，送到總經(jīng)理審批后可能變?yōu)?000元，因為100元的罰款管理“不夠力度”，實際上該企業(yè)以罰款代替了具體的各項管理。

    　　該企業(yè)已經(jīng)建立了一套績效考核制度，每月各個部門經(jīng)理給每個下屬員工考核，人力資源部設(shè)立考核專員審核每個部門的考核，考核結(jié)果與月度的浮動獎金掛鉤?？蓪嶋H上幾乎沒有員工可以拿到全額績效獎金，因為最優(yōu)秀的員工才能得到考核系數(shù)1.0，因此事實上“我考核你”，變成了“我罰你款”的同義詞。

    　　由于該企業(yè)位于郊縣，員工基本來自本地農(nóng)村，老員工的能力和觀念與企業(yè)的快速發(fā)展形成了很大的差距，因此企業(yè)到上海等大城市招聘職業(yè)經(jīng)理人。外部招聘的職業(yè)經(jīng)理人享受特殊的待遇，例如每周工作五天，周五下午可以提前下班回上海，薪酬水平也遠遠高于當?shù)貑T工的收入，企業(yè)于是形成了兩支員工隊伍：來自當?shù)貑T工的子弟兵和來自外部招聘的外聘人員。然而外聘人員沒有融入企業(yè)的文化和價值觀，流動率一直非常高，平均工作周期為半年，每半年流動一批。

    　　相當嚴格罰款式管理導(dǎo)致了干部與員工形成一種亞文化現(xiàn)象，干部員工不愿承擔責任，推諉成風，一切等待總經(jīng)理決策?？偨?jīng)理最主要的工作就是審批各種文件，決策堆積也成了常事，晚上11點后才有可能下班。

    　　這三個企業(yè)案例，反映的均是典型的我們企業(yè)現(xiàn)狀，從外部看而且是比較優(yōu)秀的企業(yè)，確實也是國內(nèi)比較優(yōu)秀的企業(yè)，只是每個優(yōu)秀的企業(yè)也有自己遇到的問題。他們所面臨的問題實際是企業(yè)發(fā)展到一定階段的瓶頸問題，是目前我們企業(yè)發(fā)展過程中代表性的問題。

    　　突破了這些瓶頸，這些企業(yè)便繼續(xù)發(fā)展，若突破不了瓶頸，則可能在徘徊，在市場的競爭壓力下利潤越來越薄。觀察我們身邊的企業(yè)，他們在市場的壓力下在做什么？

    　　提升管理水平和應(yīng)用管理技術(shù)以增加長期的競爭力是第一選擇嗎？

    　　我們的企業(yè)最常見的生存之道是不斷降低產(chǎn)品價格，同時降低員工的工資和增加員工工作量，或向銀行不斷的貸款或等待上市圈錢。

    　　無論是加工制造型企業(yè)、或是高科技企業(yè)，實際上我們企業(yè)的第一選擇是：降低員工工資，增加員工工作量和工作時間。

    　　管理離我們的企業(yè)還很遠，我們的企業(yè)沒有提升管理的內(nèi)在迫切需求！目前的人力資源管理熱只不過是虛熱而已，我們的企業(yè)對于人力資源管理更是存在非常嚴重的認識和操作上的誤區(qū)，這種誤區(qū)導(dǎo)致了人力資源管理目的的異化，使人淪落為工具和手段，使人成為廉價的勞動力。

    　　我們將企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)總結(jié)歸納為十類，并逐個進行分析和提出解決之道。

    　　誤區(qū)：招聘一個人力資源部經(jīng)理就等于人力資源管理

    　　通常創(chuàng)業(yè)者是由于擅長銷售或研發(fā)產(chǎn)品而發(fā)展起來，這種企業(yè)背景的總經(jīng)理往往不懂人力資源管理。原因很簡單，管理技能或知識的掌握并不是因為你自己擔任總經(jīng)理或什么管理職位而自動可以掌握了，管理知識和技能的掌握需要習得和實踐，而沒有理論指導(dǎo)的實踐是盲目的。人力資源管理知識和技能的掌握也是如此。

    　　但是企業(yè)總經(jīng)理往往認為，我需要人力資源管理，我就招聘一位人力資源部經(jīng)理就行了。

    　　總經(jīng)理自己不參與人力資源管理，總經(jīng)理而是看著人力資源部經(jīng)理開展工作，總經(jīng)理不推動人力資源管理，總經(jīng)理成為人力資源管理的旁觀者，成為人力資源部經(jīng)理工作的裁判員。

    　　人力資源部經(jīng)理往往是忙于制定制度和規(guī)章，因為企業(yè)連考勤制度都沒有，于是制定考勤制度、行政管理制度、員工手冊等等，人力資源部經(jīng)理最后離職的，往往是決心很大，干勁很足的人。如果前面的考勤管理實施還行，于是要推行考核制度。這下反對的聲音一定很大，“考核太復(fù)雜、不實用、太浪費時間，最后考核演變?yōu)橐环N行式而已，如果是罰款為主的負激勵式的考核，員工反對，部門經(jīng)理反對。為平息眾怒，總經(jīng)理只有讓人力資源部經(jīng)理走人。這就是通常招聘人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理最后走人的一般循環(huán)規(guī)律。

    　　是什么原因產(chǎn)生這種現(xiàn)象？有沒有解決方法？

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