HR是公司內(nèi)部所有部門中最應(yīng)以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的部門之一。但問題是：“誰(shuí)才是我們的客戶？”從業(yè)人員在這個(gè)問題上尚未取得一致。

    　　“一個(gè)巴掌拍出的聲音是什么？”“是雞生蛋還是蛋生雞？”“誰(shuí)才真正是HR的客戶？”這個(gè)問題就如上述這些禪學(xué)難題一樣，具有某種神秘性。

    　　幾十年來，這個(gè)問題作為打破僵局的破冰妙語(yǔ)、作為年會(huì)主題、作為分組討論的題目、作為許多刊物文章的標(biāo)題，反復(fù)出現(xiàn)。

    　　總的來看，這個(gè)問題的答案包括：

    　　CEO（一般來講，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)這個(gè)答案較滿意）

    　　股東

    　　客戶

    　　雇員

    　　阿彌陀佛。如果你在一群HR高級(jí)執(zhí)行官中當(dāng)眾選擇了最后一個(gè)答案，作為一支孤軍，你會(huì)立馬知道什么叫不寒而栗。你當(dāng)時(shí)肯定會(huì)反問自己：“我到底說了什么？說了什么??？”因?yàn)椋阕⒍〞?huì)被看做是一名理想主義者、沒有經(jīng)驗(yàn)的新手、不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料。但是，從很多角度上看，你都是正確的。我認(rèn)識(shí)的大多數(shù)HR專業(yè)人員都不忘我們是雇員支持者的角色，我們一直都在努力，把雇員、企業(yè)和股東的利益結(jié)合起來。但是，在高層，卻很少有人承認(rèn)這一點(diǎn)。有一個(gè)原因可以很好地解釋為什么這個(gè)問題會(huì)被反復(fù)討論、爭(zhēng)論了這么多年。因?yàn)檫@個(gè)問題建立在一個(gè)破壞性強(qiáng)、不便公開討論、錯(cuò)誤的假設(shè)基礎(chǔ)之上：

    　　“當(dāng)情況好的時(shí)候，做一個(gè)對(duì)雇員友善的公司當(dāng)然好。但總有一天，我們要做出某個(gè)艱難的抉擇。到了那個(gè)時(shí)候，如果我們把雇員當(dāng)作客戶，那么，我們自己又將選擇哪個(gè)陣營(yíng)？雇員還是雇主？代表管理層還是被管理層？”

    　　當(dāng)我被邀請(qǐng)加入這個(gè)討論的時(shí)候，我的答案一直都是：“整個(gè)企業(yè)的客戶就是我們的客戶。”當(dāng)你認(rèn)為每個(gè)人都是企業(yè)的（當(dāng)然也就是我們部門的）客戶的時(shí)候，這個(gè)答案就變成一個(gè)與服務(wù)更為相關(guān)的理念，它的含義在于人人平等，而不是要區(qū)分陣營(yíng)，讓一個(gè)團(tuán)體凌駕于另一個(gè)團(tuán)體之上。用每個(gè)人這個(gè)詞，我是指這包括了CEO、股東、董事會(huì)成員、顧客、雇員，甚至包括供貨商、顧問和其他與我們合作的外部團(tuán)體。當(dāng)你秉持這個(gè)理念的時(shí)候，你就自然會(huì)把HR的目標(biāo)、行動(dòng)與公司的目標(biāo)和行動(dòng)統(tǒng)一起來，你自然也就和公司同步了。

    　　在西南，我們運(yùn)作的主要基礎(chǔ)都是下述這條原則：雇員是我們的第一客戶；外部客戶（乘客）是我們的第二客戶。這一原則完美地宣示：HR或整個(gè)公司首先要為雇員作出榜樣，要讓員工自身先體驗(yàn)到公司提供給顧客的產(chǎn)品。因?yàn)槲覀兊闹饕a(chǎn)品就是客戶服務(wù)，因此，我們要確保我們的雇員首先體驗(yàn)到什么是客戶服務(wù)。我們的成功完全依靠我們的雇員。因此，我們?cè)O(shè)法讓全公司的人都善待員工，并為他們做正確的事。享受到最好服務(wù)的員工會(huì)領(lǐng)略到并記住自己給別人提供了最好服務(wù)后別人的那種感覺。這就是西南航空能夠提供如此優(yōu)秀服務(wù)的原因。

    　　雇員也是投資者

    　　對(duì)于有員工持股的公司來講，這個(gè)觀點(diǎn)不言自明。但我要對(duì)此做一些引申。不管有沒有股票，雇員都把自己的生命和生活投給了公司。雇員一定要有一種對(duì)公司在精神層面上的擁有感；他們一定要知道，他們所做的不只是工作，他們同時(shí)也在打造自己和公司的未來。

    　　不管有沒有股票，當(dāng)員工感受到他們自身和公司未來的這種關(guān)聯(lián)時(shí)，他們自身的價(jià)值和利益已經(jīng)和股東的利益一致起來了，至少和那些長(zhǎng)期持有股票的股東的利益一致起來了。他們也會(huì)尋求同樣的投資回報(bào)。這也是你想通過公司文化所要達(dá)到的思想境界。

    　　員工在精神層面上的投入可以增加公司的無形市場(chǎng)價(jià)值，并以貨真價(jià)實(shí)的市值的形式體現(xiàn)出來。在過去的十年里，投資分析家們注意到，公司收入并不是決定股東價(jià)值的唯一因素。一些公司的市場(chǎng)價(jià)值高的原因還包括很多無形的東西，如品牌、聲譽(yù)、雇員關(guān)系、信心、信任度等。而這些無形的東西則來自于誠(chéng)實(shí)、美譽(yù)和出色的客戶服務(wù)。

    　　這些無形的東西帶來了巨大的投資回報(bào)。根據(jù)理想工作地點(diǎn)協(xié)會(huì)和它的網(wǎng)站（www?greatplacetowork?com）的研究結(jié)果，如果你將1，000美元投資到他們所列出的100家最適合工作的公司里，十年（1992―2002）的平均回報(bào)是8，188美元。與此相比，根據(jù)Russell 2000指數(shù)，你的平均回報(bào)只有3，976美元。而且，“這十年里，協(xié)會(huì)所公布的100家最適宜工作的上市公司的表現(xiàn)要好于任何贏利指數(shù)的表現(xiàn)！”

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