在直銷業(yè)的一片蕭索之中，一不留神，雅芳闖了個頭彩，從“賄賂門”到“傳銷門”再到“退貨門”，質(zhì)疑報道一浪接過一浪。

    竊以為，與其抓著“錯誤”的小辮子不放，不如追溯誘發(fā)失衡的原因。“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”人所皆知，但要克服這個毛病，還要在組織管理布局上發(fā)現(xiàn)問題，假以時日攻克硬傷。

    其實，事物都有兩面性，不可否認(rèn)，雅芳是直銷界的一面旗幟，20年來，一直領(lǐng)導(dǎo)中國直銷風(fēng)尚。但過猶不及，三張王牌一直打下去，一本通書吃到老，不與時俱進的結(jié)果就是王牌也成了硬傷。

    一直以來，雅芳手中有三張引以為傲的王牌。

    其一是公司的主席兼首席行政長官鐘彬嫻的權(quán)威資歷。

    鐘彬嫻女士有過被美國權(quán)威雜志《財富》評選為“全美50位最有影響力的商界女性”的經(jīng)歷，她不但創(chuàng)下了連續(xù)三年榮獲此項殊榮的記錄，而且還是惟一一位華裔女性。2008年10月8日，在第13屆世界直銷大會上，雅芳CEO鐘彬嫻正式上任新一屆世界直銷協(xié)會聯(lián)盟主席，表示在三年的任期中將繼續(xù)推進直銷行業(yè)在世界各地的蓬勃發(fā)展，并全力幫助女性開拓經(jīng)濟獨立新天地。

    但雅芳僅有一個鐘彬嫻，從上往下走的人才梯度沒有建立起來。對比雅芳在中國市場的競爭對手――安利（中國），掌門人鄭太為媒體所熟識和喜愛之外，副總裁中能人倍出，媒體也熟悉他們的名字，無論是黃德蔭、陳朝龍、張明德還是顏志榮。當(dāng)然雅芳（中國）也是人才濟濟，總裁高壽康、副總裁孫長青至是德高望重，副總裁趙國簡、葉靖慧、沙泰國、冉永夫，廣州雅芳制造有限公司CFO李苑君、全國企業(yè)事務(wù)總監(jiān)冉芮女士也為媒體所熟知。他們作為雅芳（中國）的領(lǐng)導(dǎo)團隊，在各個場所，不只一次地表達(dá)著雅芳在中國的成功之道。但平心而論，比起安利的中高層管理人員的媒體出鏡率來說，雅芳的中高層人員數(shù)量還是少了那么一點點。更為差強人意的是，陳志新、任曉蘭、陳海琳、董明華這些在市場上具有號召力的中高層管理人員，他們雖然對媒體有巨大磁場，但在雅芳里面呆的時間不長，離開雅芳之后另起爐灶，倒是過得更為轟轟烈烈。

    如果說安利的首腦公關(guān)打的是一個組合拳，而雅芳的首腦公關(guān)僅僅把寶押在鐘彬嫻女士一個人身上。鐘彬嫻女士可以在中央電視臺影響力巨大的《對話》欄目上，侃侃而談，公開傳遞雅芳和中國政府最高層達(dá)成的默契，巧妙傳遞其公司價值和對中國市場的戰(zhàn)略思考。

    然而，戰(zhàn)略性的公共關(guān)系管理需要全局性的思維，這是一門技術(shù)活，需要曠日持久的軟方法與強人員去不斷跟進，鐘彬嫻的全球CEO華裔身份，可以成為雅芳與中國政府溝通的橋梁，但遠(yuǎn)水解不了近渴，與中國政府高層會晤，達(dá)成妥協(xié)和默契，進而不遺余力的推動更大范圍的妥協(xié)和默契，還需要直銷行業(yè)、公眾之間的參與，這種廣泛的參與度，不是上層路線能夠搞得定的。

    遺憾的是，我們看到媒體滿世界找雅芳全球企業(yè)傳訊副總裁VictorBeaudet先生與雅芳（中國）有限公司銷售營運部副總裁Angelo先生，而有關(guān)哈爾濱涉?zhèn)魇录两裱欧紱]有一位位高權(quán)重的公關(guān)負(fù)責(zé)人出來表態(tài)，可以想象，雅芳太迷戀鐘彬嫻女士與中國高層的親情會晤了。

    這一招鮮吃遍天的技巧害了雅芳，從公共關(guān)系的角度呈現(xiàn)“冷冰冰”地、有心無力地態(tài)度。

    早在20世紀(jì)90年代就領(lǐng)先搶跑中國是一直以來雅芳引以為傲的第二張王牌。

    如果說鐘彬嫻的權(quán)威資歷給雅芳蒙上了上層路線的神秘高度，那么雅芳在中國的領(lǐng)跑優(yōu)勢塑造了雅芳在中國永續(xù)發(fā)展的深度資本。

    雅芳，在中國舞臺上從一開始就展現(xiàn)了其非凡的魅力。雅芳是最早進入中國的跨國直銷公司，1990年1月23日，雅芳投資2795萬美元，與中方股東廣州化妝品廠（后中方股東被美晨股份有限公司吸收合并）合資。1990年，中國直銷市場似一張白紙，凡數(shù)先來者必可大展鴻圖。雖然日本床墊（Japan life）早在80年代末登陸深圳，續(xù)而在廣州開始發(fā)展，但畢竟是見不得光的“偷渡”行為，不登大雅之堂，沒有取得任何經(jīng)營許可，先天沒有“準(zhǔn)生證”，后天還帶來了“老鼠會”的惡習(xí)，誘發(fā)地下傳銷公司迅猛滋生。貴出名門的雅芳一開始就搶足了風(fēng)頭，賺夠了公眾的眼球，1990年的安利，在美國創(chuàng)造了20萬美金的營業(yè)額，但觸角還沒有伸到中國來，當(dāng)雅芳已經(jīng)先立山頭，在中國站穩(wěn)腳跟之際，安利還在調(diào)研中國廣袤的市場。

    我們可以看到，1990年，當(dāng)雅芳中國正式投產(chǎn)、第一家分公司廣州陵園西分公司開始營業(yè)時，安利還在奮起直追，時任安利香港總經(jīng)理的鄭李錦芬女士正忙著給理查。狄維士打報告，力薦美國總部投資中國，斯時，臺灣安利的原老人物陳婉芬女士還在望著海峽興嘆，感嘆祖國大好河山壯美，人流如潮。1992年，安利投資1億美元落戶廣州，而這時候雅芳已經(jīng)占據(jù)市場先機。1991年，雅芳在華營業(yè)額達(dá)3，000多萬元人民幣，勢頭好得連雅芳人自己都不相信，比原定計劃超過2倍多。1992年1月～5月，營業(yè)額同比又猛增了3倍。

    雅芳的氣勢如虹歸因于先行者的優(yōu)勢。按照全球頂級咨詢公司波士頓咨詢公司大中華區(qū)主席林杰敏對于先行者優(yōu)勢的分析，在快遞經(jīng)濟發(fā)展國家體中，先行者必須保持變革，成為市場上重要的增長力量，這樣才能深入市場發(fā)展。

    近二十年光陰流轉(zhuǎn)，雅芳這個先行者卻一直面臨眾多挑戰(zhàn)者的追趕，從某種程度上來看，挑戰(zhàn)者更容易找到新的領(lǐng)域去開拓和發(fā)展。1993年，如新來到中國調(diào)研，但中國布局一直未曾間斷過。10年后，如新全球營業(yè)額達(dá)到了3，800萬美元，2003年1月，完成了對中國內(nèi)地的全面布局，較比200萬美金的貿(mào)易額約翻數(shù)倍，達(dá)3.3億元人民幣。

    安利全球做到了49億美金，在中國的收獲是110萬人民幣，同年6月，安利公司總裁史迪夫。溫安格走訪中國，一次性追加投資1.2億美元。1995年正式剪彩開業(yè)的安利，2007年在中國大陸創(chuàng)造了130億的業(yè)績，而在2007年，雅芳的大陸業(yè)績才保持接近3億美金。這是個龐大的差距。對于現(xiàn)任者和挑戰(zhàn)者來說，比拼無時無刻不在進行中，開拓新的市場品種，尋找最佳利潤點，本土化，克服混亂完成銷售，進入新市場，保持主要盈利模式的延續(xù)性，這些通通都是法寶，但雅芳為了扮演乖孩子，以一種“自宮”的方式將多層次直銷的優(yōu)勢給革除，處于“得勢不得利”的悲慘境地。躺在過去的功勞簿上，是無法成就大器的。雅芳必須意識到自己的挑戰(zhàn)。不用說安利從零到上百億營業(yè)額飛躍所締造的新興市場傳奇，就是后來者康寶萊、南方李錦記也捷報頻傳。2005年2月，南方李錦記投資1億多元建成新會生產(chǎn)基地，全自動瓶裝口服液首期年產(chǎn)值達(dá)50億。充滿未知數(shù)的競爭者格局一直在追趕著與鞭策著雅芳，在追趕者商業(yè)膠著的壓迫下，雅芳疲于拼命，以致于成為直銷界的“遺老遺少”，舊有的驕傲被自己玩過了頭。

    回溯1989年秋天的廣州，美國雅芳公司考察完中國市場，將繡球拋給廣州化妝品廠，斯時一片登高望遠(yuǎn)，獨步群雄的景象，20年年華流轉(zhuǎn)，雅芳不由自主要感嘆一下這世道變化得真快。再回想2000年，雅芳慶祝其中國公司成立十周年之際，廣州市市長林樹森會見雅芳（中國）有限公司高壽康總裁一行時表示，廣州將成為象雅芳這樣的國際性大公司發(fā)展的福地，廣州市政府將一如既往的支持雅芳的發(fā)展，盡力為雅芳解決遇到的任何困難。對雅芳來說，滋味百般，廣州是她開始直銷市場的地方，也是雅芳的福地，所以雅芳在以廣州為代表的南方市場發(fā)端，也在這些地區(qū)傾注了極大的力量，從各種渠道上繁多的公關(guān)招聘信息上可以推測，雅芳中國的公關(guān)黃埔軍校在廣州。從這次涉?zhèn)魑C來推敲，負(fù)責(zé)救火“特派專員”首先應(yīng)該是從廣州總部派過去的，如果不是廣州派出，退而求其次，華北區(qū)對口負(fù)責(zé)人應(yīng)該受命于危難之間。

    雅芳的公關(guān)的核心人物和干將都集聚在中國總部廣州，在東三省這樣一個經(jīng)常被傳銷掃蕩的地方，投入公關(guān)重兵需要極大的調(diào)撥力，雅芳公共關(guān)系人員地區(qū)布局的細(xì)微，是其長期沉迷領(lǐng)先優(yōu)勢的路徑依賴，在公關(guān)方法上守著廣州重鎮(zhèn)不動彈，大好河山都被自己做成了雞肋。老祖宗在廣州開天辟地，守業(yè)者卻守著祖業(yè)失去銳意進取的精神，是蠻遺憾的后話。

    雅芳還有第三張殺傷力強大的王牌，這一張王牌是規(guī)范透明的公司治理體系。

    成也透明，敗也透明。沒有互動組合的透明也許會制造很多麻煩。

    雅芳（AVON）是一家上市公司，代碼是AVP，現(xiàn)值為30美元左右，雖然價格比雅詩蘭黛（The Estee Lauder Companies）低了5、6塊，但還算是化妝品行業(yè)股票價格保持穩(wěn)健的一股。在紐約交易所上市的還有直銷業(yè)內(nèi)企業(yè)還有如新NU SKIN （代碼NUS） ， 康寶萊HERBALIFE （代碼HLF） 等企業(yè)。外資直銷巨頭的上市比較普遍，但不同上市企業(yè)的信息披露技巧略有差別，值得玩味。同時，風(fēng)格迥異的信息運用，也是公共關(guān)系管理中值得重點研究的范圍。直銷是一個依賴消息層面分眾傳播的行業(yè)，正面積極的消息可以激發(fā)市場倍增，而負(fù)面消極的消息一度會給市場制造瓶頸封鎖。這也是很多直銷企業(yè)封鎖并借以運用信息的原因。國內(nèi)的民營內(nèi)資企業(yè)可以通過上市來雪中送炭，而已經(jīng)成熟期的外資直銷巨頭并不能依靠上市公司的身份錦上添花，反而需要在公共關(guān)系上做好備案，對傳播口徑做出互動和統(tǒng)一。

    對比下面幾個直銷業(yè)內(nèi)上市企業(yè)的信息披露的技巧和方法，我們可以思索一下雅芳為什么步步被逼，走到死角。2003年，天津天獅利用OTCBB市場反向收購的方法，利用美國SGKA公司借殼上市，于在AMEX成功升板，做為上市公司的價值優(yōu)勢被放大。天津天獅總裁成為直銷界的翹楚，代表了民營資本弄潮資本市場的典范。同年，《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》以“借美國俄羅斯玩轉(zhuǎn)中國天獅李金元身家看漲5.74億美元”為題報道了天獅的上市事跡。而對于天獅集團的借殼上市，這一階段，天獅集團企業(yè)的企業(yè)傳訊部在公關(guān)應(yīng)對的口徑上，顯得積極精準(zhǔn)而有效。先是總裁李金元談曲折地新加坡考察歷程，然后是CFO焦文軍出來講述資本市場列國周游圖的財富布局，再加上媒體外源對天獅集團借殼上市的財務(wù)機構(gòu)――美國沃特財務(wù)集團的采訪，集中而有效地渲染了天獅做為民族直銷先行者的資本市場創(chuàng)舉。這個時期，天獅集團企業(yè)傳訊部有效第與以《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》為代表的知名商業(yè)媒體積極互動，最大限度地完成了從企業(yè)內(nèi)部新聞點提煉到外部媒體傳播的公關(guān)組合。迅速提高了總裁李金元的社會個人聲譽，變身上市公司的天獅贏得了公眾價值認(rèn)可，控股股東從上市企業(yè)中聚集了巨額的個人財富。

    同樣在OTCBB上掘金的還有月朗國際，也是利用反身收購HKWO，并于2008年1月15正式開始流通。這一時期，針對月朗上市的公關(guān)傳播也做得積極有效，先是月朗國際董事長陳懷德現(xiàn)身各大論壇場所，如羊城晚報的財富沙龍，與經(jīng)濟學(xué)家茅于軾對話，加以媒體交流會，從副總裁到媒體總監(jiān)紛紛亮響，暢談月朗海外上市后的股票期權(quán)。而這一時期，月朗國際的媒體公關(guān)部門也是針對這一話題，集中討論。接下來，月朗因為對中高層以及杰出經(jīng)銷商的股票期權(quán)激勵，月朗一時成為引領(lǐng)直銷業(yè)界利用資本市場的先驅(qū)。事實上，單從直銷牌照的路徑上來說，月朗手中雖然沒有牌照，能夠通過收購持牌企業(yè)富迪，這其實也是受到資本市場并購概念的啟發(fā)，這種在“資本概念”指導(dǎo)下的公關(guān)組合傳播，月朗系列戰(zhàn)役都打得很漂亮。

    調(diào)過頭來看雅芳，早在2005年，雅芳在美國遭遇股票投資者的集體訴訟，訴訟直指雅芳誤導(dǎo)投資者夸大增長預(yù)期，涉嫌淡化經(jīng)營風(fēng)險。就在此時，雅芳中國正在經(jīng)歷直銷試點的火山冰河的巨疼。雅芳中國公關(guān)部門對美國的訴訟保持沉默，不便評價。沉默的結(jié)果是反作用回去。就算雅芳中國不做評價，但作為上市公司的雅芳太透明了，透明得連五臟六腑都被大眾看得清楚，只要你會看財務(wù)報表，你就知道哪里出了紕漏。環(huán)顧四周，同為外資巨頭的安利，因為是沒有上市的私人企業(yè)，則逃開了很多的責(zé)難。由于國際國內(nèi)兩張皮，美國總部與雅芳中國互為自組織，在公共關(guān)系傳播方面互動性極差，這也給雅芳中國授人以柄，落下話題潛伏了隱患。這種自組織最集中的表現(xiàn)就是“賄賂門”的出現(xiàn)源于雅芳美國總部的一紙聲明，美國總部在審計委員會監(jiān)督下，根據(jù)《反海外賄賂法》對雅芳（中國）有限公司展開內(nèi)部調(diào)查?！巴该鳌毖欧家恢比淌苤吧虡I(yè)模式?jīng)_突和利益格局的重新平衡”的雙重煎熬，但在世界500強的邏輯框架下，雅芳格守“清者自清，濁者自濁”的處事準(zhǔn)則，把一切口風(fēng)鎖在“上市公司”自為體系的信息披露上。

    同樣是上市公司的康寶萊，當(dāng)面臨錢港基離職的緊急關(guān)頭時，美國總部公關(guān)總監(jiān)巴巴拉在接受《康健》雜志跨國電話采訪時，態(tài)度不卑不亢，第二天，在中國區(qū)域上班時間，即美國的深夜時分，還掛電話來跟國內(nèi)公司核實情況。這從細(xì)節(jié)上看出康寶萊對公關(guān)傳播的管理和布局是有條不紊，緊然有序的。

    回過頭仔細(xì)推想，雅芳在組織關(guān)系布局上，態(tài)度或許沒有那樣的積極主動，沒有形成長線互動的機制。

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