David大衛(wèi)是一家大型軟件公司的銷售經(jīng)理，今年，大衛(wèi)所在公司購(gòu)買了一套360反饋的軟件，并由人力資源部負(fù)責(zé)在公司內(nèi)部實(shí)施360評(píng)估反饋。因?yàn)榭己私Y(jié)果太差，大衛(wèi)失去了區(qū)域銷售總監(jiān)的晉升機(jī)會(huì)，而這是他足足等待了兩年的職位。

    隨后，大衛(wèi)得到了一份360評(píng)估反饋的報(bào)告，其中著重指出了大衛(wèi)在管理上的幾個(gè)問(wèn)題：不善于與下屬溝通，未有效闡明區(qū)域銷售戰(zhàn)略等等。對(duì)此，大衛(wèi)深感意外，因?yàn)槟甓瓤己酥兄刂赋龅膸讉€(gè)管理問(wèn)題他自認(rèn)為全是子虛烏有的。已在公司工作了15年的他，認(rèn)為這樣的評(píng)價(jià)很不公平，感到即迷茫又委屈，對(duì)自己在公司的前途也產(chǎn)生了懷疑。

    兩個(gè)月后，這家公司找到北森測(cè)評(píng)，希望我們幫助他們?cè)\斷在360度評(píng)估實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，然而此時(shí)，大衛(wèi)已經(jīng)擔(dān)任了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)域銷售總監(jiān)的職務(wù)。

    大約每隔十年就會(huì)有新的管理革新流行，而360度評(píng)估反饋則是90年代最引人注意的管理創(chuàng)新 (Atwater&Waldman,1998)之一 。將近100%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，包括GE、寶潔、惠普、3M、北方電訊、杜邦、摩托羅拉、IBM和福特等公司，都已采用360度評(píng)估和反饋工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事實(shí)上，360度工具的流行并不限于大公司。據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國(guó)企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示，65％以上的公司在2000年采用了這種多面評(píng)估的評(píng)定體系，比1995 年的調(diào)查結(jié)果40％上升了許多。

    然而，這一管理創(chuàng)新在中國(guó)的發(fā)展卻并不順利，許多公司在實(shí)施360度評(píng)估反饋的過(guò)程中出現(xiàn)了失誤。我從事領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與咨詢服務(wù)已經(jīng)超過(guò)了10年，曾經(jīng)服務(wù)過(guò)上百家企業(yè)；我們的研究發(fā)現(xiàn)，只要我們能夠意識(shí)到360評(píng)估反饋系統(tǒng)使用的幾個(gè)誤區(qū)，就能夠使其成為我們有效的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)工具：

    誤區(qū)一，360度評(píng)估反饋是一個(gè)管理流程，而非一套軟件。

    在國(guó)內(nèi)，許多公司在使用360評(píng)估反饋時(shí)，將其看作一個(gè)軟件，而非一套人才發(fā)展與開(kāi)發(fā)的管理流程。與ERP、CRM系統(tǒng)一樣，只有具備了一個(gè)完善的業(yè)務(wù)流程，軟件才能夠管理這個(gè)流程，從而使軟件發(fā)揮其價(jià)值。

    公司在實(shí)施360度評(píng)估反饋時(shí)，通常分為如下幾個(gè)階段：內(nèi)部溝通、確定素質(zhì)能力模型、設(shè)計(jì)問(wèn)卷、360評(píng)估技巧培訓(xùn)與實(shí)施、反饋與輔導(dǎo)等過(guò)程，顯然，任何一個(gè)流程都是必不可少的部分，而軟件只承擔(dān)了數(shù)據(jù)的收集與處理的過(guò)程，最終的成功與否，不取決于軟件，而取決于整個(gè)管理流程的執(zhí)行與實(shí)施。

    誤區(qū)二，360度評(píng)估和反饋的最重要價(jià)值不是評(píng)估本身，而在于能力開(kāi)發(fā)。

    360度評(píng)估反饋的價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：1）可以幫助人們提高對(duì)自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃（Tornow, 1993）；2）可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評(píng)估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來(lái)時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，促進(jìn)個(gè)人的自我覺(jué)察(Self-Awareness)，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

    簡(jiǎn)單地將360度評(píng)估和反饋方法用于評(píng)估目的（無(wú)論是人才評(píng)估還是績(jī)效考評(píng)），不僅不能給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

    上文的案例中，將360度評(píng)估的結(jié)果用于人員的任用，而并沒(méi)有增加“反饋與輔導(dǎo)”的過(guò)程，是導(dǎo)致大衛(wèi)離職的根本原因。只有通過(guò)一些合理的反饋方法，讓大衛(wèi)能夠覺(jué)察到自己在管理上存在的一些盲點(diǎn)，才能夠促進(jìn)大衛(wèi)去主動(dòng)改善自己的管理技能。

    誤區(qū)三，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與。

    360度評(píng)估與反饋涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開(kāi)展起來(lái)，開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也能及時(shí)地得以解決。否則，就可能使員工之間的問(wèn)題升級(jí)，影響員工正常工作績(jī)效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

    如果360度反饋的設(shè)計(jì)與實(shí)施，讓人力資源部為主，而沒(méi)有相關(guān)的主管參與，可能會(huì)造成考核內(nèi)容不適宜、缺乏合理性，而且實(shí)施過(guò)程也會(huì)受到一定的阻礙。而管理層的參與最強(qiáng)有力地說(shuō)明他們?cè)敢饨邮芎蛥⑴c反饋，由于他們是接受反饋的第一個(gè)團(tuán)體，毫無(wú)障礙地接收反饋，并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。

    誤區(qū)四，組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化。

    通過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開(kāi)放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。 如果首次實(shí)施360度評(píng)估反饋，最好由第三方機(jī)構(gòu)來(lái)承擔(dān)溝通的責(zé)任。

    對(duì)一些重要的問(wèn)題，譬如，如何保密？當(dāng)公司把反饋信息用做發(fā)展性目標(biāo)時(shí)，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息給誰(shuí)看，在什么時(shí)候、怎樣給誰(shuí)看，那他們會(huì)感到自己的權(quán)利被剝奪了。

    另外，負(fù)面的反饋信息對(duì)某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響，都必須進(jìn)行交流、再交流。同樣，對(duì)那些較不重要的問(wèn)題進(jìn)行交流也很重要，如書(shū)面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫？一對(duì)一的反饋與交流，應(yīng)該如何實(shí)施，我們一次性反饋多個(gè)問(wèn)題，還是反饋二三個(gè)問(wèn)題？

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