作為跟寧波銀行共同成長起來的管理者，馮培炯的工作履歷表中只有寧波銀行這一家公司的名字，我們的對話就是從他在寧波銀行的工作經(jīng)歷開始的。

    　　人力資源管理者要理解企業(yè)的戰(zhàn)略

    　　《培訓(xùn)》雜志：寧波銀行成立于1997年，據(jù)我了解，您也是在這一年加入該行的。作為寧波銀行成長發(fā)展的見證者和親歷者，您能否介紹一下您在寧波銀行的工作經(jīng)歷？

    　　馮培炯：1997年，我從寧波大學(xué)國際貿(mào)易專業(yè)畢業(yè)。當(dāng)時，我并沒有像大多數(shù)同學(xué)那樣選擇去外貿(mào)公司工作。因為在我看來，外貿(mào)業(yè)務(wù)更多強調(diào)的是個人單打獨斗的能力，而我從小通過擔(dān)任各類學(xué)生干部培養(yǎng)起來的領(lǐng)導(dǎo)才能很難在其中得到發(fā)揮。這一年恰逢寧波銀行掛牌成立，我非?？春眠@類新型股份制商業(yè)銀行的發(fā)展前景，于是欣然加盟，成為寧波銀行招聘的第一批大學(xué)生中的一員。

    　　我在寧波銀行的第一個崗位是一家儲蓄所的柜員。這家儲蓄所對面有一家小商品市場，市場內(nèi)做小生意的商人們就是我服務(wù)的主要對象。我每天的工作就是吸納這些小生意人的存款，并把這些錢清點入柜。

    　　在柜員的崗位上做了8個月后，我迎來了自己職業(yè)生涯的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。東門支行的行長在物色后備干部人選，當(dāng)時我們銀行的大學(xué)生并不多，于是行長就讓我針對我所在的儲蓄所的發(fā)展思路寫一篇文章。在看過我的文章后，這位行長就把我調(diào)到支行辦公室做秘書。

    　　由于各方面的表現(xiàn)都比較出色，2001年初，通過組織選拔等程序，我又被調(diào)到總行人力資源部，在這個部門一直工作到現(xiàn)在。

    　　《培訓(xùn)》雜志：從您的職業(yè)經(jīng)歷來看，您覺得一個優(yōu)秀的人力資源管理者需要具備哪些方面的能力和素質(zhì)？

    　　馮培炯：我個人認(rèn)為，人力資源管理者首先要是一個戰(zhàn)略家。人力資源總監(jiān)如果不深刻理解整個企業(yè)的戰(zhàn)略，就不能充分發(fā)揮支持性的作用。因為，你要給老板當(dāng)好參謀，要推動他做出一些戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，而不是簡單地被動執(zhí)行。作為人力資源管理者，要理解這個行業(yè)的戰(zhàn)略，理解自己所在企業(yè)的戰(zhàn)略，然后才能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。

    　　其次，人力資源管理者可能做不了思想家，但他必須是一個積極的思考者。他要會思考人生的哲學(xué)、為人的道理，要不斷了解各類員工的想法，并深入挖掘這些想法背后的原因。

    　　最后，人力資源管理者同時應(yīng)該是一個布道者。人力資源是跟不同人打交道的工作，怎樣去做人的思想工作，怎樣將企業(yè)文化植入人心，如何去塑造良好的工作氛圍等，這些其實都是人力資源管理者所應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)。

    　　《培訓(xùn)》雜志：的確，戰(zhàn)略性人力資源管理要求HR管理者必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略。能否介紹一下寧波銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，作為人力資源總監(jiān)，您又是如何支持這樣的戰(zhàn)略的？

    　　馮培炯：我們銀行的董事會是三年一屆，每一屆都要有個三年規(guī)劃。今年是這一屆董事會三年規(guī)劃的最后一年。這一屆的三年規(guī)劃主要由三大戰(zhàn)略構(gòu)成：首先就是成為一家以長三角市場為主的跨區(qū)域銀行，現(xiàn)在我們在上海、杭州、南京、蘇州等長三角主要城市均設(shè)有分行；其次就是打造公司銀行、零售公司、個人銀行、信用卡、金融市場這五大利潤中心，實現(xiàn)利潤來源多元化；最后是建立一套適用于總行―分行―支行架構(gòu)的管理流程和管理模式。目前，這三大戰(zhàn)略都已經(jīng)基本實現(xiàn)。

    　　為有效支撐這三大戰(zhàn)略的實現(xiàn)，我們制定了人力資源三年規(guī)劃：2008年是基礎(chǔ)年，2009年叫體系年，2010年則是提升年。經(jīng)過2008、2009兩年的工作，我們在人才招募、人才培訓(xùn)與開發(fā)、員工考核與激勵、人才使用機制等方面已經(jīng)構(gòu)建起一個相對完整的體系。2010年，我們將通過兩個方面的重點工作整體提升我行的人力資源工作：一是企業(yè)文化的優(yōu)化項目，二是基于能力素質(zhì)模型的學(xué)習(xí)地圖繪制項目。我們希望通過學(xué)習(xí)地圖的引入，把原先項目型的培訓(xùn)運作方式提升為有序、規(guī)范、系統(tǒng)化的全員學(xué)習(xí)與發(fā)展體系。

    　　吸引人才首先靠企業(yè)文化

    　　《培訓(xùn)》雜志：您剛才提到，寧波銀行剛成立時大學(xué)生并不多。針對這種初創(chuàng)期人才短缺的狀況，各家股份制商業(yè)銀行普遍采取的方式是到傳統(tǒng)的國有商業(yè)銀行去挖人。其實，挖人也不是容易的事，您總得給別人一個加入的理由吧。在您看來，寧波銀行哪些方面比較吸引人？

    　　馮培炯：到外地去開分行，的確如您所說，剛開始大部分員工都是來自于其他銀行。在我看來，我們有三個方面的吸引力：

    　　首先就是企業(yè)文化。我們的企業(yè)文化是“誠信敬業(yè)，合規(guī)高效，融合創(chuàng)新”，“誠信”被我們放在企業(yè)文化的首要位置。這種文化并不是說說而已，而是在招聘、面談的每個環(huán)節(jié)中都有所體現(xiàn)。對于分行每一個新進(jìn)員工，董事長、行長和我都要進(jìn)行面試，以體現(xiàn)對他們的充分尊重和負(fù)責(zé)。

    　　其次是清晰的業(yè)務(wù)定位。寧波銀行的業(yè)務(wù)定位抓得很牢，對什么樣的業(yè)務(wù)能做、什么樣的業(yè)務(wù)不能做有清晰的把控。其他銀行正在做的業(yè)務(wù)，如果我們覺得不符合我們的導(dǎo)向，那就堅決不做。為保證清晰的業(yè)務(wù)定位，我們寧可發(fā)展速度慢一點。這一點也會對優(yōu)秀人才構(gòu)成吸引。

    　　最后就是薪酬和激勵機制。寧波銀行的薪酬水平在當(dāng)?shù)厥袌鎏幱谥猩系人?，而我們想招的又是那些想在自己職業(yè)生涯上面有所提升、渴望挑戰(zhàn)的人。這些人在了解了我們的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略之后，很可能會愿意過來工作。

    　　《培訓(xùn)》雜志：除了從傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行引進(jìn)人才外，近幾年寧波銀行從新加坡、香港、臺灣等國家和地區(qū)也引進(jìn)了一些具備國際視野和經(jīng)驗的中高層管理者。那么，人力資源部是如何幫助這些職業(yè)經(jīng)理人融入寧波銀行的？

    　　馮培炯：用這些管理者不只是人力資源部就能解決的事情，更多的時候需要董事長和行長親自來引導(dǎo)和推動。從人力資源部角度來說，我可以用幾個詞來概括對他們的任用。

    　　第一個詞是“虛懷若谷”，我們是抱著一種虛心的態(tài)度向他們學(xué)習(xí)，給予他們尊重，不能因為他們提出的某項措施不符合中國國情，或者不具備可操作性就貿(mào)然否定他們。第二個詞是“求同存異”，要盡量找到他們提出的建議、措施與寧波銀行的實際情況以及中國金融體系的大環(huán)境相吻合的地方，逐步推進(jìn)與實施；對于因文化和環(huán)境差異導(dǎo)致的分歧，盡量采取冷處理的方式。第三個詞就是“取其精華”，也就是最大程度地吸收他們先進(jìn)的經(jīng)驗和理念。

    　　“人盡其才”的關(guān)鍵在于對“才”的判斷

    　　《培訓(xùn)》雜志：任何一家企業(yè)的發(fā)展都不能一直單純依靠外部引進(jìn)人才。除了從外部引進(jìn)，寧波銀行在內(nèi)部培養(yǎng)方面有沒有一些好的經(jīng)驗？

    　　馮培炯：在人才發(fā)展方面，我們還是堅持“兩條腿走路”。

    　　一方面，我們不放棄外部引進(jìn)。引進(jìn)優(yōu)秀人才會產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，對我們學(xué)習(xí)其他銀行好的經(jīng)驗，激活員工隊伍，提升管理水平，都有明顯的作用。

    　　顯然，只有一條腿是不夠的，如果沒有一套內(nèi)部人才培養(yǎng)機制的話，就會對我們的穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展形成制約。所以我們的另外一條腿就是人才培養(yǎng)。

    　　目前，我們內(nèi)部培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)是2008年8月8日成立的寧波銀行大學(xué)。寧波銀行大學(xué)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入第三個年頭，目前已經(jīng)建立了一支由175人組成的內(nèi)部講師隊伍、 200多門內(nèi)部自主開發(fā)的課程、內(nèi)外網(wǎng)皆宜的e-Learning平臺和便捷實用的培訓(xùn)中心。同時，為了規(guī)范培訓(xùn)管理，保證培訓(xùn)效果，我們還出臺了“員工培訓(xùn)學(xué)分制管理辦法”。為進(jìn)一步提升培訓(xùn)的效果和層次，今年我們已經(jīng)開始了“基于能力素質(zhì)模型的學(xué)習(xí)地圖繪制”項目。

    　　在這個基礎(chǔ)上，我們還出臺了一個針對全行的人才培養(yǎng)計劃。我們每年都要組織員工制作IDP，并推出了十項具體的配套培養(yǎng)措施。此外，我們還設(shè)置了“繼任人計劃”、“英才計劃”和“五年百人計劃”。比如“五年百人計劃”就是針對重點員工的培養(yǎng)計劃，我們計劃用5年時間，每年派20名左右的員工，到我們的戰(zhàn)略合作伙伴――新加坡華僑銀行總行去跟班學(xué)習(xí)一年。這樣5年下來，就能培養(yǎng)100名左右的業(yè)務(wù)骨干。

    　　就寧波地區(qū)來說，我們辦行的時間已經(jīng)有十多年，現(xiàn)在很多支行的行長，都是從基層員工一點點拼搏上來的，可以說已經(jīng)實現(xiàn)了以內(nèi)部培養(yǎng)為主。就各地分行來說，雖然成立的時間都不長，但是系統(tǒng)的培養(yǎng)體系已經(jīng)產(chǎn)生了較好的效果，一些進(jìn)入我行2年左右的分行副行長已經(jīng)成長為分行行長。

    　　《培訓(xùn)》雜志：有了好的人才，那么下一步要做的事情就是把合適的人放在合適的崗位上。在實現(xiàn)“人盡其才”這方面，您有哪些經(jīng)驗可以分享？

    　　馮培炯：要做到“人盡其才”，首先是全面識別人才，對人才做出正確的評價。我們會基于多年來對寧波銀行企業(yè)文化理解，對員工有一個總體的判斷和認(rèn)識。但這還不夠，因為人是會變的，而隨著銀行的發(fā)展，銀行對他們的要求也在變，所以我們還借助于一些科學(xué)的手段。在選拔人才時，我們的通常做法是：首先要進(jìn)行筆試，而后面試，必要時還得加上人才測評，最后還要對他的業(yè)績、品格等進(jìn)行調(diào)查。方方面面的信息都掌握了之后，才來判斷這個人可以用在哪些地方。

    　　其次，大膽使用人才。要創(chuàng)造機會，讓員工“上”。這點很關(guān)鍵?，F(xiàn)在我們銀行在這方面還是比較開明的，一直倡導(dǎo)要大力提拔那些有潛力的干部。盡管員工有某些方面的不足，但只要認(rèn)可寧波銀行的文化，有潛力、有目標(biāo)，能做出業(yè)績來，我們就會大膽地起用。我個人能在現(xiàn)在的職位上，也是銀行領(lǐng)導(dǎo)下決心提拔的結(jié)果。

    　　第三，創(chuàng)造發(fā)展空間。要讓員工“上”，首先就需要為員工創(chuàng)造“上”的空間。而這個空間就在于寧波銀行的不斷發(fā)展，因為我們?nèi)匀皇且患姨幵诳焖俪砷L期的銀行。相對于那些處于成熟期，甚至已經(jīng)進(jìn)入衰退期的銀行來講，我們銀行的成長空間更廣闊，發(fā)展機會更多。

    　　工作－生活平衡是管理能力的體現(xiàn)

    　　《培訓(xùn)》雜志：實現(xiàn)工作－生活平衡是現(xiàn)代職場熱議的一個話題。您個人如何看待這一問題？

    　　馮培炯：我個人的成就動機比較強烈，比如目前負(fù)責(zé)人力資源部的工作，如果每年沒有一點進(jìn)步，沒能把下面的人帶出來，我就會覺得很難受。但我絕對不是一個工作狂，我也希望有更多的時間可以去休閑，或者做自我提升。要做到工作－生活平衡，前提是要看你的工作水準(zhǔn)和下屬能力的發(fā)展?fàn)顩r。像今年，我漸漸能感到輕松，因為下屬們都已經(jīng)鍛煉出來了，但前幾年下屬還沒得到成長的情況下，我的時間和精力主要還是放在工作上。

    　　我相信，隨著我們銀行發(fā)展，我們的各級管理者都應(yīng)該學(xué)會工作和生活平衡。這是你管理能力的體現(xiàn)，也是一家企業(yè)成熟與否的重要標(biāo)志。

    　　《培訓(xùn)》雜志：能否介紹一下您生活中都有哪些愛好？

    　　馮培炯：我有三大業(yè)余愛好。

    　　一是旅行，特別是利用周末時間去周邊地區(qū)短途旅行。通過短途旅行，我發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，我們很多時候都是在憧憬那些遠(yuǎn)處的、遙不可及的事物，而忽視了身邊的一些美好的風(fēng)景。

    　　二是看大片。大片除了能夠帶來視覺上的享受以外，還能給我們帶來很多的思考和啟示。最近一部印象深刻的電影就是《阿凡達(dá)》。導(dǎo)演卡梅隆“十年磨一劍”才拍出了《阿凡達(dá)》，從他的巨大成功中可以看出：有時候人要耐得住寂寞，要堅持不懈，要不斷尋求自我突破，而不是急功近利。

    　　三是國學(xué)研究。中華五千年博大精深的文化深深吸引著我，因此，國學(xué)成為我的一大愛好。同時，十年的人力資源管理經(jīng)驗告訴我，單靠西方的管理工具和方法對員工進(jìn)行管理是不夠的，還需要從中國傳統(tǒng)文化中汲取養(yǎng)分。對經(jīng)典國學(xué)的深入思考進(jìn)一步優(yōu)化了我的管理風(fēng)格、提升了我的管理能力。

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