一次，因項目研發(fā)失敗，一位負責此項目的高管，向時任克萊斯勒CEO的艾柯卡提出引咎辭職。然而，艾柯卡拒絕了這位高管的辭呈，原因很簡單，他不想就這么簡單地為失敗埋單。艾柯卡說：“我不希望這100萬美元的學費替別的汽車公司交，把教訓記下來，這是我們的財富?！苯酉聛淼墓?jié)目很精彩，因為那位高管帶領(lǐng)團隊進行了事后總結(jié)，終于取得了卓越成效。

    　　人需要經(jīng)常反省，企業(yè)和組織也是這樣。然而，事后總結(jié)反省的方式不同，效果大相徑庭。美軍在上世紀70年代發(fā)明了一種“事后必議”的總結(jié)模型，即事后總結(jié)回顧系統(tǒng)（After Action Reviews，AAR）。這是一種簡單明了的結(jié)構(gòu)化總結(jié)方法，很值得企業(yè)的學習借鑒。模型大致分為六個方面：

    　　0、準備階段，主持人介紹基本規(guī)則（Introduction and rules ）（溝通準備）

    　　1、我們預(yù)期發(fā)生什么？（What was supposed to happen？）（明確目標）

    　　2、實際發(fā)生了什么？（What actually happened？）（事實回顧）

    　　3、造成這種差異的原因是什么？（Why did it happen that way？）（檢查差距）

    　　4、如何在下次改進？（What will we do to improve the way we do it next time？）（改善意見）

    　　5、記錄評價和建議以備用。（Closing comments and agreement on next steps ）（形成方案）

    　　AAR是一種簡單而有效的知識管理工具，其價值在于：（1）開發(fā)并留住了隱性知識。幫助員工在工作實踐中發(fā)掘相關(guān)的隱性知識，并將之顯性化，避免了知識因為員工的離去而流失；（2）干中學、錯中學。通過員工參與、診斷和評估過程以加強他們的學習，并同時提供關(guān)于績效表現(xiàn)的反饋；（3）總結(jié)新知識，提高新能力。在組織者的領(lǐng)導(dǎo)下，員工能更好的學習各種知識和技能，總結(jié)和發(fā)現(xiàn)新知識、新能力，并幫助員工建立組織內(nèi)的信任，培養(yǎng)內(nèi)部學習意識和氛圍。

    　　能力的提高，一般都不是從成功經(jīng)驗中學來，而是從失敗教訓中獲得。如果我們沒有諸葛孔明的前瞻智慧，那事后總結(jié)上的亡羊補牢或許也能起到勤以補拙的效果。事后總結(jié)的意義在于判斷執(zhí)行結(jié)果與原來計劃是否一致，以便調(diào)整今后做計劃的方法和實施的操作指南。雖方法可以一樣，但時機把握不好也會事與愿違。

    　　1、事后總結(jié)和績效評估不同，在于開放和學習，而不是為了尋找問題的責任和批評指責；

    　　2、事后總結(jié)不是向惡而是向善，特別不能作為秋后算賬的憑據(jù)；

    　　3、事后總結(jié)可以是一種非正式溝通，也可匿名，或不太正規(guī)的報告形式；

    　　4、事后總結(jié)最好有經(jīng)驗豐富的專家引導(dǎo)，否則會變成一種完成任務(wù)，流于形式；

    　　5、任何一次事后總結(jié)不一定是問題導(dǎo)向，但必須有階段性成果，以形成比較規(guī)范的指導(dǎo)性文檔；

    　　6、營造坦誠信任與互通有無的和諧氛圍，通過PDCA（計劃、實施、檢查、提升）循環(huán)，促進改善提升；

    　　7、每人必須有貢獻，必須強迫自己為組織為未來提供建設(shè)性的有價值的建議，以供他人分享；

    　　8、形成特定行動建議（SAR， Specific Actionable Recommendations），為今后提供行動指南。

    　　猶太哲學家弗蘭茲&middot羅森茨維格說過：“我們生活中的種種事物并非簡單地按我們作出的決定發(fā)展。事物不知不覺就進入了一個新紀元，而所謂的‘決定’，通常只是事后的總結(jié)?！睂嵺`證明，事后認真總結(jié)，可避免知錯犯錯；靈活運用AAR流程，還可有效提升企業(yè)的持續(xù)學習和不斷改進的能力。

    　　看來，當個事后諸葛也不錯。 

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