菜市場(chǎng)理論講的是賣菜人總是習(xí)慣于缺斤少兩，買菜人也習(xí)慣于討價(jià)還價(jià)，而企業(yè)老板也習(xí)慣于用買菜的方式來購買員工的生產(chǎn)力。具體一點(diǎn)，一方面是領(lǐng)導(dǎo)在工資單上跟員工動(dòng)腦筋，另一方面是員工在工作效率或工作質(zhì)量上跟你“缺斤少兩”，換句話說，公司與員工是同床異夢(mèng)。

    　　領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該用買菜的方法來做人力資源管理，而應(yīng)該用賣菜的方法做人力資源管理。不僅“賣菜”，還“賣”營養(yǎng)。要讓員工們?yōu)榱顺掷m(xù)得到菜的營養(yǎng)，為公司“種菜”。

    　　建立和諧的勞資關(guān)系，變買賣關(guān)系為伙伴關(guān)系

    　　菜市場(chǎng)的矛盾不知已存在了多少年，至今仍很常見，企業(yè)里的勞資糾紛，在用買菜的方法來做人力資源管理的企業(yè)中，是很多的，作為一個(gè)明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)本著雙贏的原則，改善并建立一種和諧的勞資關(guān)系，才能保證企業(yè)基業(yè)常青。

    　　(1)薪酬管理應(yīng)以人為本，尊重種菜者。有一位著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家撰文說，所謂薪酬管理就是用最低的人力成本去購買最高的營業(yè)績效。這個(gè)觀點(diǎn)讓許多打工族深以為恨，因?yàn)樗麄兊膭趧?dòng)力仿佛集貿(mào)市場(chǎng)中可以討價(jià)還價(jià)的商品。難道經(jīng)濟(jì)學(xué)家說錯(cuò)了嗎?當(dāng)然不是。但他忽略了下面的三個(gè)問題：

    　　第一，勞動(dòng)力是一種特殊的商品，在打上價(jià)格的標(biāo)簽時(shí)需要顧及人的尊嚴(yán)。

    　　第二，提供勞動(dòng)力的人追求的不僅僅是被公司視為成本的工資，還有職業(yè)生活的快樂。

    　　第三，每一位員工都希望能夠與老領(lǐng)導(dǎo)分享公司的營業(yè)績效，因?yàn)槠渲薪噶怂麄兊那楦小?/P>

    　　如果公司在薪酬管理中也和經(jīng)濟(jì)學(xué)家一樣忽略員工的情感。那么，就別指望員工熱愛他的工作。于是，勞資關(guān)系就自然而然地變成了買賣關(guān)系，一邊是討價(jià)還價(jià)、斤斤計(jì)較，一邊是缺斤少兩、以劣充優(yōu)，利益相爭(zhēng)，各有所圖。

    　　因此，以人為本的薪酬管理會(huì)關(guān)心員工的情感需要，會(huì)把“績效分享”作為薪酬管理的主題。于是，勞資關(guān)系就變成了伙伴關(guān)系，利益相連，目標(biāo)一致。

    　　(2)避免沖突，在雙贏下走向合作。因?yàn)闆_突存在就會(huì)帶來內(nèi)耗，它不可能達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的最大效率狀態(tài)。在雙贏規(guī)律的指引下，為了增強(qiáng)彼此的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，博弈后的群體將自發(fā)地趨向合作。

    　　錢鐘書先生說，婚姻是一種經(jīng)濟(jì)的模式。這其實(shí)很好理解，婚姻就是一個(gè)協(xié)同的模式，透過婚姻，原來男女雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都比原來加強(qiáng)了。

    　　現(xiàn)在，我們這個(gè)社會(huì)的離婚率越來越高了，一位作家甚至感慨道：“婚姻是愛情的墳?zāi)??！边@其實(shí)是婚姻沒有真正協(xié)同的結(jié)果。也有另一位學(xué)者曾說過，幸?；橐龅扔谀晷绞f。

    　　單個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在雙贏規(guī)律的指引下會(huì)自發(fā)趨向結(jié)成團(tuán)隊(duì)，而且結(jié)成的團(tuán)隊(duì)協(xié)同后會(huì)產(chǎn)生雙贏，這是全球經(jīng)濟(jì)一體化的原因。

    　　(3)推進(jìn)企業(yè)里的菜園文化。領(lǐng)導(dǎo)還要學(xué)會(huì)推進(jìn)企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)管理光有制度還是不夠的，我們通常講“上有政策，下有對(duì)策”。如果一個(gè)員工從心里反對(duì)你的政策，總會(huì)找到方法。要真正把團(tuán)隊(duì)成員從心里凝聚起來，還需要企業(yè)文化。

    　　曾在GE和IBM公司工作過，后來自己創(chuàng)辦了一家咨詢公司的梁冰先生認(rèn)為，我們公司通常會(huì)出現(xiàn)員工關(guān)系不好的情況，這其實(shí)是一種內(nèi)耗，而實(shí)際的原因可能是因?yàn)楣镜钠髽I(yè)文化建設(shè)沒有搞好，而一個(gè)公司企業(yè)文化建設(shè)的好壞在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)。

    　　通常優(yōu)秀的公司都有自己的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)透過內(nèi)訓(xùn)推進(jìn)企業(yè)文化，員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同后便會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力。

    　　(4)提高員工的“種菜”技巧。有的領(lǐng)導(dǎo)有一種偏見，認(rèn)為培養(yǎng)手下的人會(huì)搶走自己的飯碗。其實(shí)不然，你的業(yè)績是以你的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績來評(píng)估的，手下的人培養(yǎng)起來后，他們將創(chuàng)造出更多的價(jià)值。而這些價(jià)值都屬于你的業(yè)績。

    　　如果有一天你被炒掉了，倒不是因?yàn)槟闩囵B(yǎng)了大量的下屬，而是因?yàn)槟悴粫?huì)培養(yǎng)下屬，沒有優(yōu)秀的下屬難道你自己一個(gè)人去完成業(yè)績?那簡(jiǎn)直是天方夜譚。

    　　阿斯利康公司倡導(dǎo)每個(gè)員工都要向領(lǐng)導(dǎo)者邁進(jìn)，在給員工發(fā)的《領(lǐng)導(dǎo)能力》小冊(cè)子中這樣定義領(lǐng)導(dǎo)：

    　　領(lǐng)導(dǎo)就是透過改變、想像力和對(duì)組織進(jìn)行開發(fā)和投資為所有的股東創(chuàng)造價(jià)值。

    　　(5)借鑒別人的“種菜”經(jīng)驗(yàn)。吉田工業(yè)(YKK)是由吉田忠雄于第二次世界大戰(zhàn)后創(chuàng)立，是專門生產(chǎn)經(jīng)營拉鏈業(yè)務(wù)的。但就是經(jīng)營這么一種微不足道的小商品，吉田忠雄卻能使企業(yè)發(fā)展為聞名全球的大企業(yè)，其銷售額達(dá)50多億美元，擁有資產(chǎn)達(dá)80多億美元，在世界40多個(gè)國家開設(shè)有50多家拉鏈廠。

    　　吉田忠雄的成功秘訣，主要表現(xiàn)在“五起”哲學(xué)與三分共享制度的提倡和實(shí)施。

    　　“五起”哲學(xué)，即一起工作、一起學(xué)習(xí)、一起高興、一起傷心、一起犧牲。換言之，有飯一起吃，有錢一起分，有難一起當(dāng)。

    　　吉田忠雄認(rèn)為，不考慮他人的利益，自我無法繁榮，不管是對(duì)企業(yè)內(nèi)的員工，還是對(duì)中間商，乃至對(duì)消費(fèi)者，都必須充分考慮他們的利益，這才能達(dá)到“善”的循環(huán)。

    　　三分共享制度即是將經(jīng)營的成果分成三等份。首先將利益轉(zhuǎn)成提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品還給顧客，其次是歸還給相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，剩下的三分之一才是包括工作人員薪金在內(nèi)的公司利益。

    　　例如他在海外投資生產(chǎn)拉鏈，采取的方針是將在當(dāng)?shù)厮@的大多數(shù)利益在當(dāng)?shù)卦傩型顿Y，讓當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)更加壯大發(fā)展，使其對(duì)該國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有所貢獻(xiàn)。這樣，很多國家都希望吉田工業(yè)到那里設(shè)廠生產(chǎn)拉鏈。

    　　(6)讓員工為自己種的“菜”滿意。顧客的購買行為是一個(gè)在消費(fèi)中尋求尊重的過程，而員工在經(jīng)營中的參與程度和積極性，很大程度上影響著顧客的滿意度。聯(lián)邦快遞認(rèn)為：“無法想象一個(gè)連內(nèi)部顧客都不滿意的企業(yè)，能夠提供令人滿意的服務(wù)給外部顧客。”當(dāng)其內(nèi)部顧客滿意率提高到85%時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)公司的外部顧客滿意率高達(dá)95%。

    　　一些跨國公司在他們?yōu)轭櫩头?wù)的研究中，清楚地發(fā)現(xiàn)員工滿意度與公司利潤之間的關(guān)系也非常密切，兩者之間是一個(gè)價(jià)值鏈的關(guān)系：利潤和增長主要是由顧客的忠誠度刺激的，忠誠是顧客滿意的直接結(jié)果，滿意在很大程度上受到提供給顧客的服務(wù)價(jià)值的影響，員工滿意主要來自公司高質(zhì)量的支持和制度，拋棄傳統(tǒng)的績效考核。

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