隨著組織的擴(kuò)大，研祥集團(tuán)的人力資源部門通過密切溝通和更多實(shí)踐配合了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，短短三四年時(shí)間，自信的他們與企業(yè)完全融為了無法割裂的有機(jī)體。

    　　6年前，當(dāng)人力資源總監(jiān)廖廓加盟研祥集團(tuán)的時(shí)候，公司對(duì)她寄予了很多厚望。但是，對(duì)她的定位，管理層當(dāng)時(shí)還是有一點(diǎn)模糊，他們只是希望能夠更多做一些人力資源的工作，而不僅僅停留在人事本身。在2003年，這兩個(gè)概念在國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理者眼中幾乎沒有本質(zhì)差別。研祥集團(tuán)當(dāng)時(shí)的人力資源部只有5名員工，主要從事考勤、發(fā)放工資等基本工作，完全無力站在公司戰(zhàn)略層面想事情。

    　　試圖快速將企業(yè)規(guī)范化的管理層，要求廖廓在高層例會(huì)上為大家詳細(xì)講解績(jī)效考核。這對(duì)剛加入公司一周的廖廓自然是不小的挑戰(zhàn)，但也就是這次挑戰(zhàn)，讓研祥的HR真正有機(jī)會(huì)從自己的小圈子里走了出來。

    　　“企業(yè)在發(fā)展，管理層當(dāng)時(shí)只是感覺要做績(jī)效考核，他們希望從具體事務(wù)中轉(zhuǎn)到更科學(xué)的人力資源管理上。公司給了我很多平臺(tái)，在當(dāng)時(shí)對(duì)我還不甚了解的情況下，就讓我到只有6個(gè)人參加的公司最高層會(huì)議中講課，可想而知他們對(duì)新知識(shí)的渴求和對(duì)我的信任?！?/P>

    　　廖廓的培訓(xùn)課程很受領(lǐng)導(dǎo)歡迎，大家不僅聽的認(rèn)真，對(duì)不了解的問題還有很多互動(dòng)。這樣連續(xù)十幾次的課程，廖廓感覺自己快被掏空了，但這讓她對(duì)公司有了更多理解，對(duì)未來的工作重點(diǎn)有了深入的思考。

    　　“那些課程對(duì)我來說提高的很快，我開始了解到公司的需求，講課之后我整理了很多材料，后來主動(dòng)推動(dòng)了公司的全面崗位競(jìng)聘、骨干培訓(xùn)的精英訓(xùn)練和輪崗，如果我沒有去給高層講課，我自己感覺不到應(yīng)該做什么，而且沒有這些支持很多事情我自己也不敢去做?！?/P>

    　　之后的廖廓逐漸開始更多了解公司的戰(zhàn)略和高層決策，這次努力也成為了研祥HR更深入的走進(jìn)戰(zhàn)略的起源。

    　　支持集團(tuán)戰(zhàn)略

    　　直到現(xiàn)在，廖廓非常重要的工作之一依然是參加公司的高級(jí)例會(huì)，每周一次的會(huì)議讓她對(duì)公司日常發(fā)生的所有事情了然于胸。同時(shí)作為公司考核委員會(huì)和戰(zhàn)略會(huì)議的成員，在戰(zhàn)略年會(huì)上，廖廓需要向副總裁級(jí)別的人講解如何從HR角度實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以她也更詳細(xì)的了解了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)方法。

    　　雖然公司每年都有詳細(xì)的發(fā)展重點(diǎn)，但歷史的看，研祥集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在1993年、2000年和2007年分別明確過3次，最近的一次公司明確突出了規(guī)模、海外市場(chǎng)和社會(huì)大眾知名度三個(gè)關(guān)鍵詞。

    　　對(duì)于誕生僅僅16年，就已經(jīng)排在了世界第三的特種計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)生產(chǎn)企業(yè)研祥集團(tuán)，他們的眼中始終充滿危機(jī)。面對(duì)橫亙?cè)诿媲暗奈鏖T子、美國(guó)通用兩大巨頭，研祥總裁陳志列正是在2007年公開表示，10年后，研祥要打敗這些老前輩，成為世界第一。眼前的金融危機(jī)顯然有可能讓這一計(jì)劃提前實(shí)現(xiàn)。

    　　研祥試圖通過產(chǎn)品的增加、渠道的增加和銷售區(qū)域的增加形成三維的拓展規(guī)模，這種業(yè)務(wù)的飛躍必定要帶公司組織架構(gòu)的調(diào)整。比如在2007年研祥的分公司為20個(gè)左右，而現(xiàn)在已經(jīng)接近50個(gè)，而且開始按照華北、華中等區(qū)域分片管理。廖廓需要帶領(lǐng)人力資源部門全面參與新部門的領(lǐng)導(dǎo)委任和拆分部門的負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)崗問題，除此以外還包括員工數(shù)量的增加。

    　　“面對(duì)上百款新產(chǎn)品，我們需要招聘大量的產(chǎn)品推廣經(jīng)理，這些人員需要具備45%技術(shù)的功能，25%業(yè)務(wù)的功能和30%規(guī)劃功能。只有讓這些人發(fā)現(xiàn)了新的市場(chǎng)，我們才能實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張?！绷卫硎荆鎸?duì)這種復(fù)合型人才，研祥不僅需要招募部分產(chǎn)品推廣經(jīng)理，還要從以往的崗位進(jìn)行孵化，研發(fā)人員、客服人員中喜歡接受新的市場(chǎng)挑戰(zhàn)的員工都可以轉(zhuǎn)到產(chǎn)品推廣崗位。兩年多時(shí)間，HR就已經(jīng)高效的搭建好了企業(yè)的組織框架。

    　　以往，研祥的產(chǎn)品更多在做企業(yè)級(jí)的用戶，面對(duì)新產(chǎn)品增加和定制服務(wù)的推廣，公司也希望在大眾知名度上有所突破。而此時(shí)的HR也扮演了不可或缺的角色。在公司自己出版的圖書《研祥再造非經(jīng)典》中，關(guān)于企業(yè)文化、培訓(xùn)和HR管理的章節(jié)就占到了1/3的比重。這其中的更多深意在于雇主品牌的加強(qiáng)。

    　　“公司的人數(shù)增加很快，如果自己的員工都不認(rèn)同企業(yè)，怎么能讓品牌變得更加賦予美譽(yù)度？”HR在企業(yè)文化上著重新員工的快速融入。比如研祥延長(zhǎng)了入職培訓(xùn)時(shí)間，相對(duì)于以往的兩三天宣講，如今，加盟公司的畢業(yè)生入職培訓(xùn)為期6個(gè)月，社會(huì)招募員工為期半個(gè)月，公司將全面的新人培訓(xùn)統(tǒng)稱為鑄劍計(jì)劃。

    　　入職時(shí)，公司還會(huì)發(fā)給大家一封信，告訴他們研祥欣賞怎樣的人，在公司看到一些現(xiàn)象也不要奇怪，比如在這里見面不用稱呼對(duì)方“經(jīng)理”等等。接下來的培訓(xùn)包括軍訓(xùn)、拓展、旅游等等全方位的活動(dòng)。

    　　對(duì)于第一天來研祥入職的員工，大家通常會(huì)有些驚訝，因?yàn)檫@里沒有人幫助你把所有的入職手續(xù)都辦理好，更多的是依賴一種自助的方式。HR會(huì)發(fā)給每位員工一張表格，上面詳細(xì)開列出，都需要到哪些部門領(lǐng)取相關(guān)物品，聯(lián)絡(luò)電話和負(fù)責(zé)人都是誰。雖然起初有點(diǎn)“恐怖”，但是一天下來，新人發(fā)現(xiàn)已經(jīng)認(rèn)識(shí)了不少公司各部門人員，對(duì)公司的熟悉也非?？?。

    　　而且每位新人有100元的旅游費(fèi)用，他們需要用這部分資金邀請(qǐng)到不少于部門1/3的老員工參加的旅游活動(dòng)。新員工需要自己去組織和邀請(qǐng)老員工，這也為新員工的快速融入找到了新的渠道。

    　　“如今公司有60％的員工都是80后，對(duì)于他們的管理，公司花了很多功夫，我們甚至邀請(qǐng)了很多專家來給管理層講課。在工作中我們也發(fā)現(xiàn)，他們是非常有朝氣的一群人，肯付出，敢發(fā)言，企業(yè)管理層需要做的只是尊重他們的個(gè)性，給他們自由發(fā)揮的平臺(tái)。這和研祥的企業(yè)文化高度一致?！?/P>

    　　做業(yè)務(wù)的潤(rùn)滑劑

    　　對(duì)HR來說，和公司戰(zhàn)略的捆綁不僅僅涉及針對(duì)企業(yè)的未來所做出的努力，更多工作來自日常的點(diǎn)滴，其中非常關(guān)鍵的是對(duì)各用人部門的支持和幫助。廖廓很肯定的表示，研祥的HR在很多時(shí)候比業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人更了解其部下的員工狀況。

    　　在兩年前，研祥新聘任了標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)中的一名總監(jiān)，在HR隨后進(jìn)行的跟進(jìn)測(cè)評(píng)中，HR發(fā)現(xiàn)，新總監(jiān)下屬的一位Q經(jīng)理對(duì)他的評(píng)價(jià)非常差，而總監(jiān)對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)屬于一般。HR開始著手了解這種差異產(chǎn)生的原因。通過溝通訪問，他們發(fā)現(xiàn)，Q經(jīng)理對(duì)新總監(jiān)的一些做法深表不滿，比如工作內(nèi)容從原來的抽檢變成了全檢，這勢(shì)必增加了員工數(shù)量，而研祥用人是要計(jì)算人均產(chǎn)出的，人增加了，意味著每個(gè)人的年終獎(jiǎng)都會(huì)受影響，而且新總監(jiān)上任不久便調(diào)整了Q經(jīng)理手下的兩位主管。

    　　“這樣敏感的問題很多時(shí)候經(jīng)理不敢和領(lǐng)導(dǎo)講，但是在評(píng)分中可以表現(xiàn)出來，我們側(cè)面了解了其他相關(guān)部門經(jīng)理的意見，大家有支持的也有反對(duì)的，這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，HR已經(jīng)成了一個(gè)判斷是非的部門，但是判斷對(duì)錯(cuò)不能解決問題，我們關(guān)心的是問題產(chǎn)生的原因是什么，以后是不是要讓這兩個(gè)人繼續(xù)配合?！?/P>

    　　廖廓隨后和對(duì)接的HR詳細(xì)了解了開除主管的原因，一個(gè)屬于操作失誤，而另外一位是和其他部門的人吵架所致。新總監(jiān)認(rèn)為，研祥的企業(yè)文化是祥和的，所以吵架就是違背了公司的文化。最終，廖廓帶著這個(gè)問題到公司的高層會(huì)議中進(jìn)行了深入的討論。最終HR要求該標(biāo)準(zhǔn)化總監(jiān)自己主動(dòng)邀請(qǐng)Q經(jīng)理進(jìn)行一次深入的溝通，并告訴了標(biāo)準(zhǔn)化總監(jiān)HR建議他們?nèi)绾螀f(xié)調(diào)關(guān)系及公司對(duì)該部門用人的考慮。

    　　之后HR還特意找到QA經(jīng)理詢問他溝通后的狀況，明顯感覺他心情好了很多。但是HR繼續(xù)擔(dān)心的是，經(jīng)理的心情是表面現(xiàn)象，于是廖廓在公司拓展的游戲環(huán)節(jié)特意安排了這兩位在一起的活動(dòng)，并從中觀察兩人的反應(yīng)。

    　　“做公司的業(yè)務(wù)伙伴不是喊口號(hào)出來的，對(duì)我們來說，這種協(xié)調(diào)的細(xì)節(jié)很多。很多時(shí)候這種關(guān)系是非常微妙的，有人想加薪也找到我們，我們就需要權(quán)衡是否要把這種需求直接告訴他的上級(jí)，所以HR是業(yè)務(wù)部門的潤(rùn)滑劑。用我們的專業(yè)精神和負(fù)責(zé)的態(tài)度，才會(huì)讓業(yè)務(wù)部門真正感覺HR是不可獲缺的?！?/P>

    　　在研祥，所有部門負(fù)責(zé)人是有HR交叉負(fù)責(zé)跟進(jìn)的，比如新來的一位供應(yīng)鏈的總監(jiān)，就會(huì)有技術(shù)本部的HR負(fù)責(zé)人和供應(yīng)鏈管理本部的HR負(fù)責(zé)人雙線跟進(jìn)。由于技術(shù)部HR屬于跨部門溝通，對(duì)總監(jiān)的考量往往比較客觀，他會(huì)在私下和供應(yīng)鏈部門的員工一對(duì)一溝通，還會(huì)請(qǐng)總監(jiān)的上級(jí)對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種360度的溝通可以比較全面的反應(yīng)狀況，而對(duì)于每天朝夕相處的供應(yīng)鏈HR，他可以反饋到更詳細(xì)的信息。

    　　研祥對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考量是有跟進(jìn)表的，重點(diǎn)跟進(jìn)的對(duì)象，每一個(gè)月到三個(gè)月進(jìn)行一次雙線HR反饋，廖廓自己也會(huì)親自溝通?！拔覀円?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，讓大家說出心理的感覺，這種溝通也是有技巧的，有時(shí)候不能太直接，比如我不會(huì)直接問，‘你的直接上級(jí)怎么樣？’，這樣對(duì)方會(huì)非常緊張，我們通常會(huì)說‘近期感覺工作中是否給你的資源還不夠？’，從看事情的角度出發(fā)，實(shí)際上每個(gè)事情背后都是人的原因，通過這種方式，事情本身HR了解了，人也了解了?！?/P>

    　　除了協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，研祥的HR還要在選拔執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵人員和人員結(jié)構(gòu)上發(fā)力。比如公司會(huì)非常詳細(xì)的計(jì)算出人均營(yíng)業(yè)額，這也就涉及人員的配比，這些數(shù)字支撐也讓HR不僅僅停留在軟性的支持上，將他們的所有行動(dòng)變得更加有說服力。

    　　“HR要參與到戰(zhàn)略中，總是不像技術(shù)或者銷售部門那樣天經(jīng)地義，所以我們必須展示自己的價(jià)值，事實(shí)上，最開始的時(shí)候我也沒有想明白，是在逐步工作的過程中，才意識(shí)到這些是可以肯定的?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要選接班人的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)讓我?guī)椭麄兛纯催@些人的潛質(zhì)，他們非常信賴我們?！?/P>

    　　廖廓的自信來自實(shí)踐。她表示，真正參與到戰(zhàn)略首先要了解業(yè)務(wù)，自己用了三到四年的實(shí)踐逐步建立了這種伙伴關(guān)系。同時(shí)這種支持和專業(yè)也讓公司的高層更加信賴HR，研祥的領(lǐng)導(dǎo)層曾經(jīng)表示，在公司里，做業(yè)務(wù)的人是團(tuán)長(zhǎng)，HR是政委。公司也正是因?yàn)镠R的不可獲缺，將HR的意見放在了相當(dāng)高的位置，比如公司要求管理層在競(jìng)聘時(shí)必須有HR的意見，同時(shí)HR享有一票否決權(quán)。

    　　“HR的價(jià)值絕對(duì)不能停留在計(jì)算考勤和交社保上，如果公司認(rèn)為你沒有價(jià)值，馬上就會(huì)被外包掉，所以HR的整體素質(zhì)非常重要，我們?cè)谶x擇HR內(nèi)部人員的時(shí)候也非常審慎。”

    　　做自信的HR

    　　在研祥公司內(nèi)部開會(huì)時(shí)，HR的說話聲音始終處于比較大的一群，這和廖廓的選人思路很相關(guān)。她選擇的HR員工必須符合3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一是有責(zé)任感，第二要懂業(yè)務(wù)，還有一項(xiàng)就是要膽子大。

    　　“前兩項(xiàng)似乎是天經(jīng)地義的，之所以強(qiáng)調(diào)膽子大，是因?yàn)槲覀€(gè)人感覺，很多HR是不自信的，他們普遍說話聲音很小，這怎么能很好的推動(dòng)工作？我們需要敢于和管理者溝通、敢于承擔(dān)責(zé)任和敢于創(chuàng)新的人。”

    　　廖廓從來都認(rèn)為，人力資源部是有很多創(chuàng)新可言的。這反應(yīng)在很多方面，比如研祥每年由HR發(fā)起設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)總有變化，去年年會(huì)他們?cè)O(shè)立了冒險(xiǎn)精神獎(jiǎng)，前年則有轉(zhuǎn)化思維獎(jiǎng)。在表彰員工的環(huán)節(jié)，他們總能在設(shè)計(jì)上屢出新意，有時(shí)候，公司的獲獎(jiǎng)員工會(huì)被他們包裝的像明星一般。這也讓業(yè)務(wù)部門更多的給予了HR贊譽(yù)。除了年會(huì)，對(duì)于用人也是如此，比如一些部門不愿意要的人而HR認(rèn)為他們是好苗子，研祥的HR會(huì)很有自信的把人放到精英訓(xùn)練營(yíng)中培養(yǎng)好，讓原部門改變觀念來接受此類人或讓此類人更換部門有更大平臺(tái)。

    　　在研祥，甚至有時(shí)候自信的HR被認(rèn)為是比較強(qiáng)勢(shì)的。比如在公司競(jìng)聘過程中，如果某部門的下級(jí)來參加競(jìng)聘，HR是可以不用告訴他的上級(jí)，如果競(jìng)聘取得成功，上級(jí)也必須無條件放人。

    　　這種自信并非空穴來風(fēng)。廖廓認(rèn)為自信并不是簡(jiǎn)單的精神狀態(tài)問題，是需要通過實(shí)踐沉淀的。團(tuán)隊(duì)自信，首先要了解自己，還要知道公司要做什么，同時(shí)還要能明確自己能做什么，只有了解自己才敢于強(qiáng)調(diào)自己的想法，發(fā)揮自己的專長(zhǎng)，同時(shí)有效對(duì)工作進(jìn)行改進(jìn)。

    　　“另外，HR要懂得宣傳自己，讓別人接收我們，當(dāng)他們討論業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們要有勇氣參與，如果長(zhǎng)時(shí)間不參與，別人就會(huì)漠視HR的存在，話語(yǔ)權(quán)是自己爭(zhēng)取的，合作多了，慢慢的這種與業(yè)務(wù)的捆綁、戰(zhàn)略的捆綁就會(huì)變得很自然?！?span> 

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