類別：職業(yè)指南    來源：m.yh-chengtai.cn

    　　人才管理不善是現(xiàn)代組織管理者心頭揮之不去的痛。在上一個時代，人才管理基本上處于“功能失調”的狀態(tài)，企業(yè)在人才過剩和人才短缺之間來回針扎，這一問題在美國尤為嚴重。

    　　從本質上說，人才管理并不復雜，就是預測企業(yè)對人力資本的需求，然后制訂計劃來滿足這一需求。對于這一工作，目前的做法主要可分為兩類――不過，這兩類截然不同的做法都沒有多大成效。第一類做法是迄今為止最為常見的即不采取任何行動：既不預測需求，也不制訂計劃來滿足需求（讓“人才管理”這個詞變得毫無意義）。采取這種被動做法的企業(yè)基本上就依靠外部招聘。然而，由于管理人才日趨匱乏，這一做法已出現(xiàn)問題。第二類做法僅在大型老牌企業(yè)中較為常見，它們依靠20世紀50年代建立起來的復雜官僚模型來進行人才預測和繼任規(guī)劃，這些模型都是在業(yè)務容易預測的時代發(fā)展起來的。然而，隨著環(huán)境的不穩(wěn)定性不斷 提高，這些模型的準確性降低，成本越來越高，所以它們已經不合時宜了。

    　　因此，我們現(xiàn)在需要一種全新的人才管理模式，能夠將企業(yè)如今面臨的高度不確定性考慮進去。幸運的是，企業(yè)早已有了這樣一種范例，那就是供應鏈管理模式。經過數十載的發(fā)展和完善，供應鏈管理已經能夠做到不確定的環(huán)境下預測并滿足需求。企業(yè)可以借鑒運營和供應鏈管理領域的研究成果，創(chuàng)建一個更加符合現(xiàn)狀的人才管理新模式。在詳細討論這一問題之前，我們先來了解一下人才管理過去幾十年的發(fā)展歷程及其現(xiàn)狀。

    　　人才管理的發(fā)展

    　　20世紀50年代，內部人才培養(yǎng)是一種慣常做法，現(xiàn)在看似新穎的各種管理發(fā)展實踐，如高管輔導、360度反饋、崗位輪換、高潛質人才培養(yǎng)項目等，在當時都很常見。

    　　到了70年代，除了在個別規(guī)模很大的企業(yè)，內部人才培養(yǎng)的做法已被淘汰，因為它無法解決市場不確定性越來越高的問題。當時，沒有人預測到70年代發(fā)生的經濟衰退。有關經濟增長的假設已經過時，但企業(yè)的人才培養(yǎng)的做法已被淘汰，因為它無法解決市場不確定性越來越高的問題。當時，沒有人預測到70年代發(fā)生的經濟衰退。有關經濟增長的假設已經過時，但企業(yè)的人才培養(yǎng)計劃依然照舊。結果，管理人員大量過剩，再加上企業(yè)對白領階層實行不解雇政策，導致公司機構臃腫。到80年代初，經濟形勢進一步惡化，企業(yè)不得不進行重組，縮減機構層級，取消許多人才培養(yǎng)方面的做法和崗位。結果，大量白領員工失業(yè)，終身雇傭的思想也隨之瓦解。公司這么做并不奇怪――既然重點是削減崗位，尤其是中層管理崗位，那么這些為滿足人才需求而制定的項目還留著做什么呢？

    　　一些歷史比較悠久的企業(yè)，如百事公司（PepsiCo）、通用電氣（GE）等，仍在對人才培養(yǎng)進行投入。它們沿用過去幾乎所有企業(yè)都采用的一些做法，成為了人才培養(yǎng)基地，因此它們也被稱為“學院型公司”（academy company）。許多這類公司安然度過了80年代的重組風潮，它們的人才培養(yǎng)項目也沒有受到任何影響，不過后來，由于成本壓力，這些項目也不得不有所改變。

    　　聯(lián)合利華（Unilever）印度公司2000年后面臨的問題就是一個典型的例子。改公司自20世紀50年代起一直被視為模范雇主和人才培養(yǎng)的搖籃。可是2001年經濟危機爆發(fā)后，公司業(yè)務出現(xiàn)下滑，這時，公司才突然發(fā)現(xiàn)自己機構臃腫，舉步維艱。在這種情況下，公司運作良好的人才培養(yǎng)通道在2004年仍然培養(yǎng)了1,400名管理人員，比2000年增加了27%，而事實上那時公司對管理人員的需求已然下降。由于聯(lián)合利華對員工有過不裁員的隱性承諾，因此它必須把這些人員安排到其他國家的分公司，要不然就得支付一大筆賠償金。

    　　傳統(tǒng)人才培養(yǎng)的一種替代方式是外部招聘，這種做法曾經在20世紀90年代頗為盛行，主要原因是當時有大量的離職人才可供企業(yè)選擇。然而，隨著經濟不斷增長，越來越多的企業(yè)開始從競爭對手那里挖掘人才，由此產生了人才保留問題。看著自己辛苦培養(yǎng)起來的人才白白流失，公司就更不想對人才培養(yǎng)進行投資了。記得有一次，我和醫(yī)療器械行業(yè)的一位CEO討論一個管理發(fā)展項目，這個項目是由他手下的人力資源主管提出來的。這位CEO不贊成這一提案，他說：“既然競爭對手樂意為我們培養(yǎng)人才，我們何苦還要自己培養(yǎng)呢？”到20世紀90年代中期，幾乎每家大企業(yè)都定過這樣的目標：更好地從競爭對手那里挖掘人才，同時更好地做好自己的人才保留工作――但這只是公司單方面的美好愿望，從總體來看是不可能實現(xiàn)的。

    　　到90年代末，美國經歷了歷史上最長的經濟擴張，消化了所有可供應的人才，外部招聘因此不可避免地走到了盡頭。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們在吸引經驗豐富的人才的同時，也在不斷把同樣經驗豐富的員工送給競爭對手，二者的數量相差無幾。此外，外部搜尋人才的成本不斷提高，如果請獵頭公司，則費用更高。而且，新聘人員阻礙了內部人員的晉升通道，使得人才保留問題進一步惡化。如何吸引并留住合適人才，成為高管們在企業(yè)中考慮的最重要的問題，而且至今仍是如此。

    

　　好消息是，在對應這一挑戰(zhàn)方面，大多數企業(yè)都是空白的：它們都沒開展過任何實質性的人才管理工作。例如，最近一項研究表明，美國三分之二的企業(yè)沒有做過任何人力資源規(guī)劃。而壞消息是，公司得到的建議是恢復20世紀50年代的人才培養(yǎng)實踐，努力通過長期繼任計劃來規(guī)劃未來數年的職業(yè)發(fā)展――盡管這些實踐所基于的穩(wěn)定商業(yè)環(huán)境和人才培養(yǎng)通道已不復存在。

    

　　但是，這種做法是行不通的。傳統(tǒng)的繼任規(guī)劃是一個多年度的培養(yǎng)過程。但是，在這一過程中，公司戰(zhàn)略、組織結構和管理團隊都會發(fā)生變化，而所培養(yǎng)的繼任者也可能會離開公司。

    

　　此外，還有一種常見的情況是，當出現(xiàn)重要的職位空缺時，公司卻發(fā)現(xiàn)，繼任計劃確定的人選已經不再符合職位要求，只好從外部另找他人。從多個方面來看，這樣的一種結果要比沒有任何繼任計劃更加糟糕。首先，繼任人選會有一種被出賣的感覺，因為繼任計劃意味著做出了某種隱性承諾。其次，為培養(yǎng)繼任人選所做的投資基本上是付諸流水了。最后，由于工作變動和人員流動，大多數企業(yè)現(xiàn)在不得不每年更新繼任計劃，從而浪費了大量的時間和精力。從實際角度來看，如果一項計劃每年都得修改，那還能有多大用處？

    

　　人才管理本身并不是目的，它既不是為了培養(yǎng)員工或制定繼任計劃，也不是為了實現(xiàn)特定的員工流動率或其他任何策略性結果。它的目的是支持組織的總體目標，從本質上說也就是創(chuàng)造利潤。要創(chuàng)造利潤，就需要了解各種人才管理方式的成本和收益。在20世紀50年代，組織人（organizationman）培養(yǎng)模式的內在成本在很大程度上是無關要緊的，因為當時實行的是終身雇傭制度u，在人們看來，跳槽即意味著失敗。在這種環(huán)境下，企業(yè)如果自己不培養(yǎng)人才，就根本無法獲得人才。崗位輪換等人才培養(yǎng)方式可謂根深蒂固，極少有人質疑由此帶來的成本（不過，當時的內部會計制度也很不完善，要估算這些成本恐怕也是勉為其難）。

    

　　不過，時過境遷，如今客戶的要求瞬息萬變，競爭對手所提供的產品和服務也是日新月異；高管人員的流失率很容易達到10%，而各種商業(yè)實踐必須產生收益的壓力亦在不斷加大。在上述情況下，內部人才培養(yǎng)速度太慢，風險太高；而外部招聘又成本高昂，且對組織具有破壞性。

    

 

    

人才管理的新思路

    

與陳舊落后的人才培養(yǎng)模式不同，供應鏈管理模式自20世紀50年代以來得到大幅度改進。以前，企業(yè)都建有很大的倉庫，用來存積幾年內產品生產所需的零部件。由于那時候競爭并不激烈，市場需求容易預測，公司有信息把生產的產品賣出去。而現(xiàn)在，它們再也不用那么大的倉庫了。自20世紀80年代起，企業(yè)開始采用準時制（just-in-time）制造流程和其他供應鏈創(chuàng)新成果，并不斷完善。這些新方法使企業(yè)能夠越來越準確、越來越快地預見需求變化，并據此調整產品。我提出的人才培養(yǎng)新模式就是“按需供才框架”（talent-ondemand framework），它類似于準時制制造。稍加思索，你就會發(fā)現(xiàn)，這一模式可能非常適用于人才培養(yǎng)。

    

人才需求預測相當于產品需求需求預測；以最具成本效益的方式培養(yǎng) 相當于以成本最低、速度最快的方法制造產品；外部人才招聘相當于把制造流程的某些環(huán)節(jié)進行外包；繼任規(guī)劃相當于確保及時交貨。內部人才通道管理的有關事宜和挑戰(zhàn)，即員工如何聽過崗位培養(yǎng)和經驗積累不斷取得進步，也類似于產品沿供應鏈移動的情形：減少阻礙產品前進的瓶頸，加快加工速度，改進預測以避免與實際需求不符。

    

最具創(chuàng)新性的人才管理方式依據4條具體準則，它們均來自運營和供應鏈管理理論。其中2條用于解決人才需求方面的不確定性：如何平衡內培還是外聘的人才決策，如何降低人才需求預測的風險。另外2條則用于解決人才供應方面的不確定性：如何提高人才培養(yǎng)的投資回報，如何通過創(chuàng)造內部機會鼓勵新培養(yǎng)的管理者在公司安心工作。

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