近年來，由于中國經(jīng)濟的快速增長，帶動了一大批快速增長的企業(yè)，我們在為其提供管理咨詢和培訓服務的接觸中，發(fā)現(xiàn)他們的一些基本特點，簡要總結如下：

    　　1. 持續(xù)增長：業(yè)務高速增長或者多元化擴張迅速，而且這種狀態(tài)很可能將持續(xù)下去；

    　　2. 壓力轉移：企業(yè)的焦點壓力，從以前的市場壓力轉變?yōu)楣芾韷毫腿瞬艍毫?，企業(yè)感覺到明顯缺人，招聘和錄用新員工壓力巨大；同時，發(fā)展機會增多，很多員工開始“跑步上崗”，勝任度不夠；

    　　3. 文化離散：企業(yè)文化呈現(xiàn)出分裂式多元化特征，處于高度離散狀態(tài)，難以形成特點鮮明、戰(zhàn)略協(xié)同的良好文化氛圍。

    　　分析這些企業(yè)所在的行業(yè)特點和成長背景，這些企業(yè)群形成的原因大體上隱含了以下幾種模式：

    　　1. 市場需求擴大導致行業(yè)增長迅速。如這些年的房地產(chǎn)、電信運營、電力、煤炭、鋼鐵和鋼結構、物流等行業(yè)。

    　　2. 政策性拉動需求擴大。如路橋基本建設（高速公路）、近期的城市軌道和快速交通行業(yè)（地鐵、輕軌）、污水處理等。

    　　3. 處于“中心衛(wèi)星工廠”的產(chǎn)業(yè)價值鏈周邊衍生的子行業(yè)。如手機和汽車發(fā)展帶動的電聲器材、電子音響和分銷商，電力行業(yè)迅速發(fā)展帶動的電力設計、電力建設、電能表、IT系統(tǒng)現(xiàn)場管理等，電信行業(yè)帶動的電信設計和建設施工行業(yè)。企博業(yè)快銳速增管長下理的五在大煩線惱。

    　　4. 企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略或者股東的擴張沖動導致。如許多企業(yè)看到某些新興市場的爆發(fā)力，戰(zhàn)略上希望優(yōu)先獲取資源機會，盡快搶占市場份額，擴大規(guī)模，如國美、蘇寧等大型家電連鎖店；也有一些集團要求通過多元化增長來回報股東。

    　　面對如此快速增長的企業(yè)，我們看到，也許其中隱含了許多非理性的增長沖動，也許可能存在增長過快帶來的經(jīng)營或管理風險。但是，作為咨詢顧問的我們，看到問題、提出問題不是目的，更加關鍵的是我們要研究其規(guī)律，并提出解決問題的思路，希望協(xié)助這些企業(yè)群可以從容應對面臨的課題：快速增長的風險和煩惱。

    　　研究表明，一般地，快速成長的企業(yè)面臨的五大煩惱，按照階段的重要性和緊迫性排序，從高到低依次為：人力資源規(guī)劃、薪酬激勵、組織與人事動態(tài)變革、戰(zhàn)略思考和文化融合。

    　　人力資源規(guī)劃失去方向

    　　IBM根據(jù)自己快速發(fā)展的成功經(jīng)驗總結出來的“長板凳”計劃，并非每個企業(yè)都適用，只有在人才需求旺盛、人才不必為某一個職位等待很久的情況下，企業(yè)才有必要考慮，而滿足這一條件的往往是處于快速增長期的企業(yè)，衰退期或穩(wěn)定期的企業(yè)并不適合。對于那些已經(jīng)進入穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)而言，如果戰(zhàn)略轉型帶來了新的快速發(fā)展期，那么“長板凳”計劃在這個新的快速發(fā)展期也適用。而快速發(fā)展期的企業(yè)要想推行“長板凳”計劃，在人力資源規(guī)劃上必須要抓住兩點：一是保持人員10%～20%的富余率；二是"人才選拔標準要高兩格".企業(yè)在快速成長與發(fā)展當中，企業(yè)家最痛苦的一件事情，也是最關注的是“人的問題”硬件環(huán)境可以“抹抹桌子重上菜”，但是，作為“軟件環(huán)境”，人員不足往往很難短期內(nèi)解決，人來了要盡快適應崗位需要又是更加棘手的頭等大事。

    　　某房地產(chǎn)企業(yè)新開工的項目不斷增多，很多時候，外地新項目開工很久了，人員還是無法到位，一些人員只好兼職參與幾個項目。而山東某器材公司根據(jù)擴張要求，計劃在三年內(nèi)，要招聘4000人，招聘成了特大型經(jīng)常性的工作；某地鐵公司根據(jù)計劃，要將運營里程擴張8倍，如何有效地保證在這種規(guī)模快速擴張的過程中解決好員工隊伍的供給不足問題、過渡膨脹問題或者結構失衡問題，將是公司應該予以考慮的關鍵問題。這些都是涉及到“人才規(guī)劃”的關鍵問題，重點是如何解決人力資源的總量、結構和素質規(guī)劃，而且必須是基于動態(tài)的、未來的、戰(zhàn)略思考的解決辦法。

    　　傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃（針對作為資源的人員規(guī)劃）重點包括數(shù)量、結構和素質的規(guī)劃。無論如何，其中數(shù)量和結構始終是重點，對企業(yè)實用價值最大。對于快速增長的企業(yè)而言，“缺人”問題一定要解決，業(yè)務增長預測與人才需求之間的邏輯和數(shù)量關系，必須要給予詳盡的分析和闡述。

    　　在對人力資源規(guī)劃的基本命題詳細解剖之后，也許可以找到關鍵驅動因素給出粗略的邏輯關系，企業(yè)據(jù)此做出人員需求計劃；但是，有時候，你也許會發(fā)現(xiàn)，那種完全基于戰(zhàn)略機會導向的擴張，人力資源規(guī)劃根本上無法實現(xiàn)有效配套，或許擴張戰(zhàn)略需要調(diào)整。

    　　我們認為，對于人才的預測和規(guī)劃，以前那種詳細準確的人才數(shù)量預測表面看是可操作的，但它恰恰不切合實際?，F(xiàn)實而有效的做法是確立業(yè)務戰(zhàn)略方向后，分輕重緩急闡述戰(zhàn)略、業(yè)務和人才需求之間的關系，尋找影響人才需求眾多要素中的關鍵驅動因素，明確之間的邏輯關系，并盡可能地給予量化的推導演算過程，使得企業(yè)在未來實踐中，可以根據(jù)實際背景條件，完成方案的自我咨詢、再設計和落地。

    　　對于這個問題的深刻理解和把握至關重要，有個案例值得許多企業(yè)引以為鑒。在某集團企業(yè)的人力資源規(guī)劃咨詢方案中，咨詢師預測了五年內(nèi)每一年企業(yè)需要的各專業(yè)人才的準確數(shù)量。但是，兩年后，這個方案變得一無是處了，而企業(yè)內(nèi)外環(huán)境并沒有發(fā)生顛覆性的變化。事后企業(yè)認為，除了預測規(guī)劃所采用的工具和技術可能存在問題外，最關鍵的是思路出了問題，過于強調(diào)結果簡單化，做得太僵化了。

    　　薪酬激勵面臨挑戰(zhàn)

    　　企業(yè)成長與轉型過程當中，“人的問題有些時候就是薪酬激勵或者股權分配”，而每一次的薪酬或激勵制度的醞釀、設計、討論、出臺到落地執(zhí)行，對于管理變革還沒有操作經(jīng)驗的成長性企業(yè)來說，也許都需要脫胎換骨，就像春蠶蛻皮一樣，要經(jīng)歷過陣痛和磨難。

    　　柳傳志在總結聯(lián)想成長經(jīng)驗時認為，企業(yè)成長中必須承認多數(shù)人是有理性追求經(jīng)濟回報的，而且最好大家都認為這樣合理，我們務必確保有優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的獲得合理薪酬。

    　　對于轉型當中“人的問題”，江蘇紅豆董事長周海江曾給出了這樣的說法，“干部能上能下”和“財散人聚，財聚人散”，其實，后者就是人員的薪酬分配與激勵問題。

    　　所謂“財散人聚，財聚人散”，簡單說，錢分給大家，人就會聚集，錢聚集到少數(shù)人手里，人才就會散去。這就是人員激勵的設計原則。紅豆產(chǎn)權變革就是讓高級管理人員都擁有紅豆的股份。整個紅豆集團是一個股份，每個工廠都有一些股份，工廠干部拿50%的股份。所以，這個廠不是老板一個家族的，紅豆的股東有1000多個，利益捆綁在一起了。其實就是股權激勵和薪酬激勵的有效結合。

    　　萬邦船務董事局主席曹慰德，在談到這個問題時認為，調(diào)節(jié)個人利益和定位是他在公司快速成長中的必須做的三件事之一。尤其關注怎么設計組織，怎樣安排公司的上上下下，要把每一個人的利益、個人的定位慢慢地調(diào)節(jié)到一起，不成功完成利益調(diào)節(jié)，老板講什么也沒有用，講一百遍也沒有用。

    　　我們認為，快速增長的企業(yè)，薪酬設計一定要注意三點，一是以解決當前問題為主，對未來思考要留有余地，因為組織發(fā)展形勢還處于不斷變動中，薪酬的適應性非常重要，調(diào)整周期可以縮短一些，但是困難在于，如何避免使員工感覺到“朝令夕改”缺乏穩(wěn)定性安全感；二是薪酬組合要科學合理，符合成長性特點，薪酬的“剛性不可逆”特點，業(yè)務塊獎勵部分要適度提高點，有必要考慮留一些比例作為長期激勵，職能塊獎勵和業(yè)務塊獎勵高低關系一定理順；三是考核指標的目標值確定一定要多下工夫，防止變動中缺乏科學的歷史參照數(shù)據(jù)，導致考核結果偏差過大，使得價值評價失真。

    　　組織和人事變革的煩惱

    　　快速成長的企業(yè)，業(yè)務量和工作量都處于快速變動中，而且不確定性較大，組織機構和人事安排往往也處于不穩(wěn)定狀態(tài)。所以這些企業(yè)人士說，精美的公司宣傳冊還沒有印制出來，那上面的公司介紹和組織機構圖又變了。他們的組織機構圖和崗位設置、職責分工等，那都是暫時的，人事任免都是隨機性很大的，變換頻繁。所以，要有效地解決持續(xù)發(fā)展問題，必須要合理地科學地處理好組織和人事的動態(tài)管理問題，關鍵是要通過逐步建立制度化的組織和人事機制安排。

    　　這個時候的組織變革特點，根據(jù)我們的研究表明，OPSP（Organization-Personnel-Salary-Performance），“組織―人事―薪酬―考核”四位一體貫通設計法非常值得借鑒采用。該管理工具包括的核心理念是“戰(zhàn)略牽引，動態(tài)規(guī)劃”，五個關鍵原則是 “業(yè)務穩(wěn)定第一；人事避免大地震；公司有限讓利，逐步分權；變革本身要體現(xiàn)并強化文化價值觀；為長期的制度化奠定基礎”。例如，快速成長的高科技企業(yè)，只有銷售部而沒有市場部，這樣就會導致企業(yè)對于市場需求的變化和競爭對手的動態(tài)了解得很少。目前中國市場是一個很不穩(wěn)定的動態(tài)市場，而這樣的動態(tài)市場一個突出特點是市場空白點多。因此如果企業(yè)對市場的了解不足，不知道市場的空白點在哪里，就會失去很多難得的發(fā)展機會。另外，缺少市場部還有以下問題：對市場需求估計樂觀，認為不需要過多的廣告和促銷投入，導致產(chǎn)品銷售不如人意；同時做出提高產(chǎn)量的決策，容易導致庫存積壓；對競爭對手不了解，沒有相應的競爭策略，容易在遇到競爭對手的挑戰(zhàn)時，措手不及，應對不力。企博業(yè)快銳速增管長下理的五在大煩線惱。

    　　所以，初級階段的組織機構模式需要改進，設立市場部和銷售部并行工作比較常見。但是什么時候調(diào)整到位？編制如何設立？要動態(tài)把握好，就需要專業(yè)技術和豐富的實際操作經(jīng)驗。

    　　紅豆曾實行的“干部能上能下”，其實就是解決組織和人事問題。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期是家族企業(yè)是有道理的。等到這個企業(yè)形成規(guī)模的時候，要在朋友之間、同學之間選擇人才遠遠不夠了，就必須打破家族觀念，在人的方面實行人事變革，“干部能上能下”。紅豆規(guī)定一條，工廠只要虧損，廠長下臺，廠長的位置競爭上崗。曾經(jīng)有一個廠長，虧損幾百萬，廠長就不能做了。有位復旦大學畢業(yè)的學生，只干了五年，他就報名競爭廠長，然后投票下來，他得第一，第一年交給公司265萬的凈利潤。其實，家族企業(yè)也可以是現(xiàn)代企業(yè)，重點要看關鍵崗位是通過關系取得，還是通過制度化取得。在發(fā)展中進行動態(tài)變革調(diào)整非常重要，不能等到發(fā)展成型了再來變革，麻煩就會和老國有企業(yè)一樣積重難返。

    　　華為在97年，市場部集體辭職后競爭上崗，也是為了解決快速成長中人事的新陳代謝，避免冗余問題，不僅解決了當時的階段性人事問題，由于其“能上能下”的文化和制度一旦形成后，制度化地避免了持續(xù)的“二代元老”問題。

    　　戰(zhàn)略思考的困惑

    　　快速增長的企業(yè)在走過“生存關”和“規(guī)范關”之后，必須要關注提前“發(fā)展關”。公司面臨的問題包括，如何把握并駕馭好發(fā)展的速度、增長的方式和可持續(xù)性、戰(zhàn)略的二次選擇等問題。公司開始思考是否需要戰(zhàn)略轉型和增長方式的調(diào)整的時候，公司的決策層容易面臨矛盾和分歧，也許有人認為需要繼續(xù)堅決聚焦專業(yè)化道路，而其他人或許認為要多元化擴張，有人思考戰(zhàn)略是基于資源與能力，有人可能基于市場與機會。這些問題都是必須化解的困惑，需要高層在百忙之中，抽出專門時間仔細研究討論的。

    　　我們經(jīng)過研究認為，企業(yè)處于發(fā)展關，企業(yè)發(fā)展經(jīng)過規(guī)范性、系統(tǒng)性整理后，進入相對成熟的穩(wěn)定期之前，可能各種問題都不是十分突出，但暴露出的問題都包含極強的內(nèi)在依存性。其規(guī)律是問題出現(xiàn)的表象看似孤立分散、線性而不系統(tǒng)，但實質上，所有的問題內(nèi)在依存性是高度統(tǒng)一的，關聯(lián)性是十分密切的。要逐一解決難度很大，往往會“按下葫蘆瓢又起”，治標不治本。所以必須全面診斷，系統(tǒng)思考，梳理出問題的輕重緩急和優(yōu)先次序，明確各類問題的邏輯因果關系，在關鍵問題和源頭問題上發(fā)力，重點牽引，核心是要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，探究核心競爭力的培養(yǎng)和形成，指引共同愿景，分解職能戰(zhàn)略和實施時間表，完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與設計。換言之，此時的戰(zhàn)略規(guī)劃才是最重要、最突出、最緊迫、最關鍵的問題，惟其如此才能為企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎，找到方向和發(fā)展路徑，此時的戰(zhàn)略規(guī)劃價值巨大。

    　　企業(yè)文化變革與融合

    　　快速增長的企業(yè)必須持續(xù)進行文化變革與創(chuàng)新。最首要的問題就是要尋找企業(yè)持續(xù)存在與發(fā)展的理念依據(jù)，即重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價值體系。

    　　一方面，快速發(fā)展過程中，職業(yè)經(jīng)理人的人員來源往往多元化，各種團隊之間行為特點、職業(yè)習慣和管理風格差異顯著，在穩(wěn)定期來臨前，文化變革與融合成為重要工作之一，要切實在企業(yè)主流文化層面建立并發(fā)育出強勢的公司文化，塑造新文化，改造各個圈子的亞文化。

    　　另一方面，化解職業(yè)經(jīng)理人團隊和創(chuàng)業(yè)元老之間的文化沖突，恐怕也是不可回避的難題。

    　　我們經(jīng)過研究認為，物流行業(yè)在中國的高速發(fā)展需要眾多的人才，但是國內(nèi)人才培養(yǎng)機制的滯后，導致物流人才非常缺乏，即使到現(xiàn)在，在勞動力市場上，物流人才依然是非常緊缺的。大量的人員來源于國外物流企業(yè)，比如FEDEX，UPS，DHL，TNT等。這里產(chǎn)生了不少文化問題：一是，人才的多元化導致核心價值觀缺失。職業(yè)經(jīng)理人的工作能力很強，同時也帶來了各自的文化，這些文化帶著FEDEX，UPS，DHL，TNT的味道，帶著美國、香港、臺灣的味道。物流企業(yè)本身文化的融合能力很高，但是如果整合能力不強，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)文化的多元化，核心價值觀缺失，什么是對、什么是錯，公司支持什么、反對什么沒有明確的標準，部門小團體文化盛行，甚至傷害到企業(yè)的整體發(fā)展。

    　　其次，空降部隊與地面部隊的矛盾要求企業(yè)必須解決文化變革與融合的問題。對于空降部隊和地面部隊，其實就是內(nèi)部培養(yǎng)人才還是要用外面人才的問題，這就是價值觀問題。許多物流企業(yè)都有這種情形，外來的和尚好念經(jīng)，企業(yè)本土員工晉升存在天花板，只有通過流動才能體現(xiàn)自身的價值，才能獲得更高的成長空間，這時候人才陷入了危機，職業(yè)經(jīng)理人頻繁變換，核心的員工也在流失，而這些人實際上是企業(yè)的基礎，動搖了基礎，就傷害了根本。對于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成也會帶來巨大的挑戰(zhàn)。

    　　所以，快速成長企業(yè)必須要從公司理念層面和人力資源機制層面解決文化變革和融合的煩惱問題。

    　　當然，除了以上的五種煩惱之外，諸如運營流程需要規(guī)范化、內(nèi)部控制制度需要標準化等，往往也會煩惱這些快速增長的企業(yè)。

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