員工的流失是件管理者極為頭疼的一件事。美國人力資源管理學(xué)會估計，總體而言，基層員工離職讓組織付出的代價大概為其年薪的30%～50%，中層員工離職讓組織付出的代價大概為其年薪的150%，而高層員工離職讓組織付出的代價大概為其年薪的400%。

    　　好員工的流失還不僅僅是高成本的問題，最重要的是如果好員工都不在了，企業(yè)的未來在哪。那么，如果留住好員工？筆者曾寫過一段文字《是什么使員工痛苦離職？》，討論了這個話題。今日再做幾點討論。

    　　員工的信任感的建立

    　　沒有誰愿意跟從一個不值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者。一家公司要留住好員工，就要塑造一個充滿信任的氛圍，與員工建立互信的關(guān)系，讓員工感覺到，他的領(lǐng)導(dǎo)者是值得信任的。

    　　領(lǐng)導(dǎo)者不要抱有任何僥幸心理，要懂得員工永遠都比你聰明。你可以做到欺騙一個員工，但是你做不到欺騙所有員工。你可以做到欺騙所有員工一時，但是你做不到永遠欺騙所有員工。和員工耍小聰明，輸家一定是領(lǐng)導(dǎo)者。

    　　對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，重要的不是說什么，而是怎么做。員工的信任感不是從你的語言中來的，而是從你的行為中來的。顯性的“說的”與“做的”不一致，還好處理，只要領(lǐng)導(dǎo)者不隨意承諾，承諾了就兌現(xiàn)即可。難的是隱性的“說的”與“做的”不一致。

    　　一個人的名義理論（說的）與行動理論（做的）自己往往意識不到，比如你說“雙手改變命運”，然后卻從外部聘請管理者，這就是名義理論和行動理論不一致。海底撈創(chuàng)始人張勇堅決不從外部聘請管理者，就是保持與其“雙手改變命運”的理念一致。這需要領(lǐng)導(dǎo)者更多的自我反思。

    　　員工人力資本的增值與自我價值的實現(xiàn)

    　　員工追求學(xué)習(xí)、成長、自我實現(xiàn)，誰會喜歡不死不活的狀態(tài)，如果企業(yè)不能幫助員工成長與自我實現(xiàn)，那么他自然會離開?？梢运伎純蓚€問題：

    　　員工成長問題：某員工現(xiàn)在的薪水是A，職位是B，那么一年后，如果這位員工去找工作，他的薪水比A提升多少，職位比B提升多少。如果沒有提升或者提升很少，那么員工就有動力離開，因為他沒有成長，他的人力資本沒有增值。

    　　自我實現(xiàn)問題：某員工如果去了行業(yè)中最優(yōu)秀的公司，那么他可以實現(xiàn)多少自我價值，可以為公司創(chuàng)造多少價值，如果高于本公司，那么就說明這位員工的價值沒有得到更好的釋放。同樣，他也有動力離開。

    　　拿當年李開復(fù)離開微軟、選擇谷歌來說，李開復(fù)看重的是學(xué)習(xí)谷歌的創(chuàng)新模式、增強在中國的影響力。而這些不是微軟所能提供的，所以離開微軟。所以說，企業(yè)要建立員工學(xué)習(xí)與成長的機制，給員工機會，幫助員工成長，增值、自我實現(xiàn)。

    　　滿足員工的社交需求與歸屬感

    　　目前，企業(yè)為了留住好員工，最常見的做法是提高薪資。這可以留住員工一時，但是再多的薪水，經(jīng)過一段時間，員工都會感覺是理所當然的。薪水是無法提供長期激勵和滿意度的。

    　　雖然，現(xiàn)在員工要買房子、車子、培養(yǎng)孩子，對利益更敏感。但是人的社交需求和歸屬感也是不可分割的一部分。如果企業(yè)不能滿足這一點，員工終究也是要離開的。

    　　最近我接觸的到一家企業(yè)，其員工有很多跟從公司發(fā)展十幾年，其中一個原因就是這家充滿愛心。老總每年都會帶領(lǐng)高官團隊到員工家探望，他們只稱之為“家訪”。公司會請心理專家，給員工及家人做心理輔導(dǎo)，平衡家庭和工作的關(guān)系。

    　　這家企業(yè)有一個“家基金”，當員工遇到困難的時候，公司都會給予幫助，今年一個患了癌癥的普通員工，就得到了“家基金”的幫助。老總對員工是一種自己孩子的感覺，把自己的工作視為“為了三百多個家庭的幸福”（這家公司有三百多位員工）。一直努力和員工實現(xiàn)一個夢，那就是有一懂公司家屬樓。試問，你愿不愿意在這樣的公司工作？

    　　現(xiàn)在一些企業(yè)存在一個誤區(qū)，過于崇拜市場的高能激勵，希望將企業(yè)與員工的關(guān)系轉(zhuǎn)換為市場經(jīng)濟交換關(guān)系，這是違反經(jīng)濟學(xué)常識的，只能徒增企業(yè)的交易成本，只能撕裂員工與員工、員工與企業(yè)的關(guān)系，只能讓員工找不到歸屬感。

    　　給員工自由、自主和拓展

    　　人追求的是自由，而不是約束，追求的是自主，而不是控制，要的是拓展，而不是限制，這是一個人走向成熟、健康心理的必然。然而，企業(yè)往往逆之而為。如果一位員工的心理健康無法實現(xiàn)，那么，他還會繼續(xù)留下工作嗎？就算留下，又能帶來多大的工作價值和貢獻？

    　　曾有一位充滿創(chuàng)意的工程，在杜邦工作了17年，但他面對的是嚴格僵化的程序的約束，是官僚主義的壓制，熱情得不到釋放，創(chuàng)意得不到實現(xiàn)，眼睜睜的看著充滿前途的業(yè)務(wù)被忽視、被廢止。無奈之下，他選擇了離開。這個人就是比爾。戈爾，他離開杜邦后創(chuàng)立了戈爾公司，希望實現(xiàn)“零官僚主義”的企業(yè)理想。

    　　為此，戈爾公司提倡：所有人沒有等級之分，沒有指揮鏈，也沒有預(yù)先規(guī)定的信息傳遞渠道；職責無邊界，員工之間互稱“同事”直接交流，暢所欲言，不用為冗雜的流程而傷腦筋；沒有老板，只有領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者只是負責協(xié)調(diào)、聯(lián)絡(luò)及指導(dǎo)，員工對團隊而不是某個人負責；領(lǐng)導(dǎo)者是自然產(chǎn)生的，是可上可下的，員工用腳投票，“如果你召開一個會議，人們出現(xiàn)了，那么你就是領(lǐng)導(dǎo)?！保骸八械奈啥际亲晕椅伞保蝿?wù)不是被安排的，而只能是被接受的。就像有人說的那樣，“在這里，如果你告訴某個人做什么，他就不會再為你工作?！?/P>

    　　戈爾公司自創(chuàng)立后，連續(xù)五十余年保持穩(wěn)定的收益增長，無一年虧損。而且戈爾公司連續(xù)7年被《財富》雜志評為“最令人向往的公司”。杜邦的人才流失、戈爾的令人向往足以說明，給員工自由、自主、拓展的重要性。

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