對于員工來說，獲得晉升既是對自己工作、能力的肯定，又能帶來更好的收入。然而在一個過分強調(diào)崗位概念的任職資格體系中，往往會出現(xiàn)“能而優(yōu)則仕”的情況，無論是什么崗位的晉升都指向管理崗位，但企業(yè)除了優(yōu)秀的管理者還需要技術、營銷、生產(chǎn)等領域的專家，這些專業(yè)人才并不一定具備管理能力，他們的才能也無法在管理崗位上得到充分的展示和發(fā)展。另外，如果只有管理崗位這一個晉升通道，勢必形成“千人過獨木橋”的局面，過少的晉升機會會使員工漸漸失去工作的積極性。要改變這一情況，就要設立以能力為導向的任職資格體系，給員工更多的發(fā)展通道，由原先一條“職務梯子”變成多條“技能梯子”，員工看到了希望，自然就會迸發(fā)出工作的積極性，去達到企業(yè)預先設定的技能標準。

    　　崗位與技能應有效對接

    　　如果任職資格是員工達到企業(yè)預先設定的以能力為導向的職業(yè)標準，那就會形成有一定次序的職業(yè)上升通道。任職資格體系越科學，就越會對員工形成無形的牽引力，會引導員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標努力?？茖W的任職資格體系就是根據(jù)職種的差異，并針對企業(yè)實際情況，界定職種的發(fā)展階段。任職資格的等級可多可少，比如一名技工，在一個企業(yè)有初級技工、中級技工、高級技工等三個等級，在另一個企業(yè)可能就是四個等級。職種的界定也不是隨意設置的，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，去審視現(xiàn)有的各個職位能否實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，如果不能滿足這種訴求，那就要去設置新的職種，比如，一個企業(yè)需要既懂市場又懂研究的職位類型，原有的銷售做不到這一點，所以要設置“市場營銷”這個職種來幫助企業(yè)實現(xiàn)該類人才的孵化。

    　　不過，任職資格等級與薪酬的等級并不一定是對應的，這需要根據(jù)企業(yè)實際情況來決定。有可能是一個任職資格等級對應于多個薪酬等，這需要考慮任職資格晉升的難度，包括所需知識、技能和經(jīng)驗的積累等。其實也就是需要把崗位工作與員工技能做有效的對接，實現(xiàn)匹配。做好這些工作，獲得任職資格的晉升就能夠帶動薪酬的提高，同樣成就自我，員工就不會過多關注于職位，而是更多關注于個人技能的提升。

    　　五個步驟構建任職資格

    　　一個以研發(fā)為主的公司，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設定相應的管理類崗位和技術類崗位。管理類崗位由低到高的發(fā)展序列為助理、專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)一直到組織領導。技術類崗位主要為工程師。如果管理崗位和技術崗位沒有有效對接，則會造成一個情況，除非工程師能夠成為技術部門的主管、經(jīng)理，否則在薪酬或者管理權限上永遠都限定在工程師這一范疇內(nèi)。這樣的設定容易打擊技術類崗位員工的工作積極性，限制了其職業(yè)發(fā)展，也和公司戰(zhàn)略相違背。如果該企業(yè)采取了科學的任職資格體系，則可在原有技術類崗位領域中按工程師的資歷劃分資深工程師、高級工程師、一般工程師和初級工程師等技能層級，分別和管理崗位分別對應經(jīng)理、主管、專員和助理等管理崗位等級，這樣沒有晉升到管理崗位的技術類員工也可根據(jù)其技能、經(jīng)驗等晉升到相應的技能等級，獲得和相應管理等級員工同等的薪酬水平。這為員工提供了多種晉升通道，避免了“千軍萬馬過獨木橋”的現(xiàn)象。

    　　如何構建任職資格體系，則需要以下五個步驟：

    　　首先要設計通道。企業(yè)需要對職位進行梳理，主要依據(jù)是崗位說明書，同時還需要和在職人員與其上級進行深入交談，確保崗位說明書與實際工作相符；隨后就是職種定義，把工作性質、應負責任和知識技能要求相同或相似的職位，不分部門全部歸并在一起，形成若干個職位集合；最后，形成相應的職業(yè)發(fā)展通道，應從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，按企業(yè)現(xiàn)有職種設置職業(yè)發(fā)展通道，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略對于人才的需要。

    　　二是界定“爬梯”。在確定職業(yè)發(fā)展路徑以后，就要設計每個職種需要多少“梯子”。有的職種可能有五級“梯子”，有的職種可能就三級“梯子”。但是做這些的前提是把決定“梯子”內(nèi)容的標準建立起來。任職資格標準包括兩部分，一是能力標準，二是行為標準。能力標準包括必備知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗成果。

    　　三是確定位置。確立好通道、“梯子”后，之后要做的就是定級評價。評價需要明確評價要素、評價方法、評價人等。對于評價要素主要依據(jù)能力維度，包括知識、技能和經(jīng)驗成果。評價方法方面，知識需要進行筆試或培訓知識考核等形式，確定積分是否達到該級別的要求，而專業(yè)技能與經(jīng)驗成果需要通過評價會的方式進行，評價人盡量由來自該職種所在領域人員或外部專家組成，而且保持穩(wěn)定性，以統(tǒng)一評價尺度。

    　　四是調(diào)整規(guī)則。這里說的規(guī)則，是指定級之后，如何實現(xiàn)任職資格等級的調(diào)整。任職資格體系是以能力的提高為導向，眾所周知，能力的提高不是一朝一夕的事情，所以，任職資格評價周期一般以年為單位，一年或兩年一次。任職資格調(diào)整分為任職資格晉級、任職資格保級、任職資格降級和任職資格破格晉級四個層面。

    　　五是實施激勵。激勵也就是把任職資格等級與薪酬等級實施有效對接，建立以員工技能為導向的職能工作制，任職資格等級上升了，他在職種中的位置也就相應上升，他的工資就自然提高。

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