在形形色色的商業(yè)故事中，總是有很多類似某個(gè)企業(yè)曾經(jīng)壟斷整個(gè)行業(yè)最后卻衰敗的故事。之前分析所得出的原因，包括和客戶們接觸太少、在財(cái)務(wù)報(bào)表上的短視觀點(diǎn)、不能選擇合理的模型進(jìn)行創(chuàng)新等等都不能充分解釋為何一直想讓自己公司變得卓越的公司領(lǐng)導(dǎo)們最后卻失去了對(duì)公司的控制。

    這篇文章我們討論的是，成功可能會(huì)阻礙個(gè)人和組織的繼續(xù)學(xué)習(xí)而導(dǎo)致失敗。我們都知道對(duì)公司和個(gè)人來說從失敗中學(xué)習(xí)是我們至關(guān)重要的能力之一。但是，從成功中學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)性卻更大。學(xué)者們的研究將導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因聚焦在影響學(xué)習(xí)進(jìn)行的三個(gè)因素上。

    第一個(gè)因素心理學(xué)家稱為基本歸因錯(cuò)誤的傾向。當(dāng)我們成功時(shí)，總是歸因?yàn)槲覀兊奶熨x和所使用的模型或戰(zhàn)略，而對(duì)環(huán)境因素和偶然事件不予以重視。

    第二個(gè)因素是過分自信偏見：成功會(huì)不斷增強(qiáng)我們的自我肯定。當(dāng)然，相信自己是一件好事，但是過分自信會(huì)使我們覺得不需要任何改進(jìn)。

    第三個(gè)因素是所謂的“失敗問因綜合征”（只有經(jīng)歷失敗時(shí)才會(huì)思考問題所在），這個(gè)傾向?qū)е挛覀儾粫?huì)去系統(tǒng)調(diào)查我們的優(yōu)秀源自哪里。當(dāng)高層管理者和他的團(tuán)隊(duì)深受其害時(shí)，就不會(huì)再問那些能幫助他們擴(kuò)大知識(shí)面或者改變?cè)袃?nèi)心假設(shè)的尖銳問題。

    學(xué)習(xí)杜卡迪

    2004年我們開始驗(yàn)證從成功中學(xué)習(xí)的挑戰(zhàn)所在，我們的研究對(duì)象是一個(gè)有著悠久成功歷史的團(tuán)隊(duì)：杜卡迪-科西嘉摩托車賽車隊(duì)。在摩托車比賽中，最終成績是用差別不大的單圈時(shí)間和所排名次來衡量的。競爭是很激烈的，整個(gè)賽季幾十個(gè)世界級(jí)的隊(duì)伍每周拼命表現(xiàn)就為了能占據(jù)榜首。所以對(duì)于一個(gè)像意大利的杜卡迪一樣的組織來說，勝利對(duì)其品牌權(quán)益和商業(yè)自行車銷售會(huì)產(chǎn)生巨大影響。

    在2003年，杜卡迪第一次進(jìn)入摩托車大獎(jiǎng)賽。作為一個(gè)菜鳥，杜卡迪的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人告訴我們，這一年成為了他們的“學(xué)習(xí)賽季”，目標(biāo)就是去學(xué)習(xí)能幫助他們?yōu)橄乱粋€(gè)賽季制造出更好的賽車的經(jīng)驗(yàn)。為了這個(gè)目標(biāo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)為他們的現(xiàn)有賽車配備了可以捕獲28個(gè)比賽數(shù)據(jù)（比如溫度和馬力）的傳感器，并在比賽進(jìn)行完以后向車手們報(bào)告關(guān)于其操作和反應(yīng)的個(gè)人數(shù)據(jù)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)看起來像是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。

    他們?cè)诰艌霰荣愔忻星叭⑶夷杲K排名第二，他們的賽車也是這個(gè)領(lǐng)域最快的。但是伴隨著一次次的成功使他們?cè)絹碓疥P(guān)注成功本身而很少關(guān)注學(xué)習(xí)，到最后連對(duì)收集上來的數(shù)據(jù)都很少進(jìn)行分析了。正像一個(gè)隊(duì)員評(píng)價(jià)的那樣：研究數(shù)據(jù)的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)發(fā)生了什么事，但是在成績好的時(shí)候你就不會(huì)再去關(guān)注那些數(shù)據(jù)了。

    03賽季的成功使隊(duì)員們相信杜卡迪車隊(duì)會(huì)在2004年大獲全勝。畢竟，如果他們有一天能作為新秀成為第一名，那么為什么不是現(xiàn)在已經(jīng)有些經(jīng)驗(yàn)的時(shí)刻呢？這種自信使他們做出了為2004賽季重新設(shè)計(jì)賽車而不是改進(jìn)2003賽季賽車模型的決定。

    2004賽季新賽車模型的全部915個(gè)零配件中有60%都是全新的。但是在賽季伊始，賽車就暴露出有嚴(yán)重的操作困難的問題，這表明團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行如此大的改變前沒有認(rèn)真進(jìn)行各種檢測而犯了很大的錯(cuò)誤。

    有趣的是，杜卡迪車隊(duì)依舊在賽季結(jié)束時(shí)取得了第三名的成績，而這多虧出現(xiàn)問題后為研究這些問題而廣泛進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)。雖然第三名并不是多么糟糕的成績，但是相對(duì)于賽季初的高期望來說，仍舊不能稱得上成功。這直接導(dǎo)致以后對(duì)開發(fā)新型賽車的方法都進(jìn)行全面的審查工作，并收到了良好效果。工程師小組更早地著手為下賽季研制賽車，這樣就保證了在賽季開始前有足夠的時(shí)間對(duì)賽車性能進(jìn)行測驗(yàn)。這樣杜卡迪車隊(duì)在2005年和2006年穩(wěn)健發(fā)揮并在2007年獲得了世界冠軍?？傊晒κ苟趴ǖ宪囮?duì)不再學(xué)習(xí)，而僅僅是一點(diǎn)點(diǎn)不如意就使他們認(rèn)真地重頭再來。

    研究完杜卡迪車隊(duì)之后，我們又在娛樂界、制藥、軟件等行業(yè)進(jìn)行了研究，幾乎都得到了相同或相似的結(jié)果。最終，我們認(rèn)識(shí)到導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是三個(gè)學(xué)習(xí)方面的因素。

    歸因錯(cuò)誤

    在比賽中，很多相互依存的因素會(huì)影響最終的比賽結(jié)果。沒有一個(gè)詳盡的分析，我們就不能知道杜卡迪車隊(duì)的成績是否因?yàn)樗馁愜囋O(shè)計(jì)、某場比賽特定的策略、車手的天賦和其做出的決策、其他隊(duì)的糟糕選擇、運(yùn)氣、天氣或者碰撞等偶然事件或者以上事件的綜合因素而有所不同。如果沒有對(duì)這方面的了解，將很難把這個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)異表現(xiàn)和它的決策質(zhì)量、行動(dòng)以及能力聯(lián)系在一起。

    同樣地，在商場上，很多因素都會(huì)帶來成功，而這通常是和一個(gè)產(chǎn)品的性能或者管理者決策的質(zhì)量沒有多大關(guān)系的。但是我們經(jīng)?？吹礁吖馨阉麄兘M織的成功歸功于他們自己的眼光和管理技能而忽略或者小看偶然事件和外部因素的作用。想象一下，如果我們正在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么別人稱贊我們或者我們的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)時(shí)將會(huì)非常得意，即使實(shí)際上那些成績僅僅是自己運(yùn)氣好或者競爭對(duì)手弱的原因?qū)е碌摹?/P>

    包括心理學(xué)家愛德華-瓊斯和維克多-哈里斯做的一些研究都證明這是正常的人類行為。但是，在評(píng)價(jià)別人表現(xiàn)不好的行為時(shí)，人們的表現(xiàn)卻正好相反。我們?cè)诠鸫髮W(xué)進(jìn)行的管理人員的課堂練習(xí)中，來自北卡羅來納大學(xué)、卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)的大部分與會(huì)者，在評(píng)估其他人的成功時(shí)，都最小化了被評(píng)估者的領(lǐng)導(dǎo)技巧和實(shí)施的戰(zhàn)略而夸大了外部因素和運(yùn)氣的作用。

    另外一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谂袛嗑唧w的情境對(duì)最后的成功有多大影響時(shí)也存在困難。商場上這種現(xiàn)象能影響許多重要的決定，包括該解雇誰還是該激勵(lì)誰，哪種產(chǎn)品該開發(fā)，那種實(shí)踐該推廣到整個(gè)組織等等。比如，在高利潤行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)繁榮公司的人，會(huì)顯得比那些在一個(gè)大部分企業(yè)都經(jīng)營失敗的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)公司、但具有同樣甚至更強(qiáng)能力的人富有魅力。我們也反復(fù)觀察了制藥企業(yè)在決定停產(chǎn)或者投產(chǎn)某種藥物時(shí)所犯的那些歸因錯(cuò)誤，他們往往認(rèn)為那些最初試驗(yàn)成功的藥品更有發(fā)展前途并投入更多的資金進(jìn)行研發(fā)。

    另外，我們發(fā)現(xiàn)長時(shí)間的領(lǐng)先會(huì)使高層管理者對(duì)他們近期戰(zhàn)略存在的問題熟視無睹。再回顧一下制藥行業(yè)。因?yàn)橐环N藥從發(fā)明到投放市場平均要花費(fèi)12年，所以一個(gè)公司的成功可能會(huì)和最近的行為以及決策不大相關(guān)。但是不管是管理者還是投資者都經(jīng)常把今天的高收益歸功于公司最近的戰(zhàn)略、管理和現(xiàn)有的研發(fā)人員。

    過分自信

    沒有信心，我們就不能做出決定或者付諸任何具有風(fēng)險(xiǎn)性的行動(dòng)，我們會(huì)不斷地懷疑自己，但是信心太滿也是問題。以格林斯潘為例，在2008年金融體系接近崩潰前他一直被認(rèn)為是美國歷史上最成功的美聯(lián)儲(chǔ)主席。但是后來表明，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，美聯(lián)儲(chǔ)的政策制定者們對(duì)他們的財(cái)政模式過于自信了。格林斯潘本人也承認(rèn)了財(cái)政模式的失敗。當(dāng)然，他并不是唯一一個(gè)受害于過份自信的人。在房地產(chǎn)繁榮時(shí)期，許多大大小小的銀行和按揭貸款管理者頻繁借出、投資、交易，而對(duì)保持他們財(cái)政模式根基的最基本假設(shè)卻不再關(guān)注。

    成功使我們相信自己是比實(shí)際水平更高的決策者。在最近進(jìn)行的跨行業(yè)管理者的研究中，我們要求其中一組去回憶他們職業(yè)生涯中成功的一段經(jīng)歷，并要求另外一組回憶職業(yè)生涯中失敗的經(jīng)歷。接著我們要求兩小組的成員都參與一系列決策的制定，而我們?cè)谶@個(gè)階段評(píng)價(jià)他們的自信心、樂觀度和風(fēng)險(xiǎn)行為。相比那些回憶失敗經(jīng)歷的高層管理者，回憶成功經(jīng)歷的管理者對(duì)他們的能力更自信，對(duì)未來的成功更樂觀，更喜歡打風(fēng)險(xiǎn)大的賭。這些發(fā)現(xiàn)是和在其他情境中研究成功是怎樣導(dǎo)致過分自信的結(jié)果相一致的。

    以前的成功經(jīng)歷所導(dǎo)致的過分自信會(huì)傳染整個(gè)組織，導(dǎo)致他們不再創(chuàng)新，減少顧客滿意度，增加質(zhì)量問題，采取過于冒險(xiǎn)的行動(dòng)。大部分的企業(yè)通過瘋狂的并購迅速成長，數(shù)不清的銀行在過去的十年間不斷高風(fēng)險(xiǎn)貸款：這些商業(yè)媒體的寵兒都擁有制勝的因素但是就因?yàn)闆]有去改變或者改進(jìn)而最終失敗。

    不問原因

    我們?cè)庥鍪〉臅r(shí)候，很自然地會(huì)問為什么會(huì)是這樣的結(jié)果。但是成功時(shí)我們并不會(huì)這樣思考。很多研究結(jié)果顯示大部分人沿襲了這樣的思維模式：成功就意味著公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略和實(shí)踐是有效的，而且擁有了必要的知識(shí)和信息。

    在現(xiàn)實(shí)世界中，我們看到了很多類似的現(xiàn)象。在醫(yī)院中，醫(yī)生以前對(duì)案例進(jìn)行的嚴(yán)格的“死亡率和發(fā)病率審查”活動(dòng)已經(jīng)停止，但依然要去系統(tǒng)的了解病人康復(fù)的原因。而在豐田，雖然建立了有關(guān)其積極學(xué)習(xí)的宣傳系統(tǒng)，但是他們更習(xí)慣于發(fā)現(xiàn)了問題再改進(jìn)而不是從成功中吸取經(jīng)驗(yàn)。他們的領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)因?yàn)樵谧非蟾叩匿N售額和更大的市場占有率上的成功，而忽視了因此導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量明顯下降的問題。這些事情都是在公司最近的回憶錄中披露的。

    一個(gè)簡單的學(xué)習(xí)模型

    為了避開“成功―失敗”陷阱，我們需要了解已有經(jīng)驗(yàn)是怎樣導(dǎo)致學(xué)習(xí)行為的發(fā)生。學(xué)習(xí)是一個(gè)高度的綜合認(rèn)知和組織化的過程，無數(shù)理論在各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域發(fā)展完善了它。綜合這些理論，我們提取出了一個(gè)簡化模型，強(qiáng)調(diào)成功和失敗都能導(dǎo)致學(xué)習(xí)行為的發(fā)生。

    該模型假設(shè)前提是：個(gè)人和組織在任何時(shí)間點(diǎn)都是以特定的理論、模型、原理和規(guī)則指導(dǎo)他們的行動(dòng)的。我解雇人的決定、決定資助或者放棄的項(xiàng)目、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的新特點(diǎn)、所追求的商業(yè)戰(zhàn)略都統(tǒng)統(tǒng)受他們影響。只是可能我們沒有意識(shí)到它們正在支配我們的決策。

    學(xué)習(xí)是一個(gè)更新理論的過程，而個(gè)人經(jīng)驗(yàn)會(huì)改變這個(gè)過程。比如，在2005年斯坦福大學(xué)的畢業(yè)典禮上，史蒂夫-喬布斯詳細(xì)講述了文件服務(wù)器上字體和空格的靈感就來源于他輟學(xué)之后進(jìn)修的書法課。另外群體成員也能一塊學(xué)習(xí)。在蘋果公司，所有人都從取得巨大成功的產(chǎn)品（ipod）和失敗的產(chǎn)品（Newton）中得到了很多對(duì)以后有用的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

    從這一點(diǎn)來看，學(xué)習(xí)是用來了解事情發(fā)生的原因以及特定結(jié)果是怎樣產(chǎn)生的過程。這個(gè)過程不是自然而然就會(huì)發(fā)生的，我們必須去挑戰(zhàn)我們?cè)械募僭O(shè)和模型。這就像當(dāng)初我們學(xué)走路或者學(xué)騎車一樣，跌倒了，受傷了之后，又爬起來嘗試另外一種做法。一大批高級(jí)管理者報(bào)告說職業(yè)生涯早期的失敗使他們受益匪淺，而他們最后的成功也受益于此。另外，失敗也能為企業(yè)員工提供前進(jìn)的動(dòng)力。

    但是成功呢？它沒有推翻你的理論，也似乎表明事情不存在問題，我們沒必要修正它。所以，當(dāng)我們成功后，就會(huì)在以后處理問題時(shí)只運(yùn)用我們所熟知的解決問題的方法，而不會(huì)去修正我們的理論或者拓展已有的知識(shí)。

    但是不是成功就意味著“它不存在問題”？也不一定。事實(shí)是，當(dāng)一件成功的事或者一系列成功的事發(fā)生的時(shí)候只能證明你走在正確的路上，但這是不是就意味著它沒有任何問題，就應(yīng)該以看它能不能導(dǎo)致更大的成功進(jìn)一步理解了。當(dāng)初喬布斯開發(fā)iphone手機(jī)的決定，就得益于ipod成功。他和蘋果公司其他人無疑因?yàn)?0世紀(jì)90年代Newton的失敗而在開發(fā)ipod上持有了更謹(jǐn)慎的態(tài)度。但是在成功研制ipod之后，他們認(rèn)識(shí)到觸屏手機(jī)會(huì)更容易成功，應(yīng)該好好研究這類設(shè)備并使之更完美，于是iphone誕生了。

    這個(gè)例子顯示了一個(gè)更好的學(xué)習(xí)模型：失敗和成功都能引發(fā)我們進(jìn)行更深入的思考并幫助我們修正已有的假設(shè)、模型和理論。

    學(xué)習(xí)的五種方法

    怎樣才能避免陷入我們剛才討論的陷阱？這里有五個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和組織可以采用的方法和策略。

    慶祝并同時(shí)審視成功。慶祝成功并沒有任何的不對(duì)。但是如果你僅舉起香檳酒杯而不采取進(jìn)一步的行動(dòng)，你就失去了一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。獲得勝利的時(shí)候，組織同樣需要調(diào)查是什么導(dǎo)致了自己的成功并審視有可能導(dǎo)致失敗的因素。

    認(rèn)識(shí)到這些并不是一個(gè)簡單的過程，成功也僅僅是一個(gè)偶然的事情。我們研究的一個(gè)生物公司，要研制一種重要的新產(chǎn)品但是條件不夠，這時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們的一個(gè)競爭對(duì)手正在出售他們所需的東西――是運(yùn)氣使這個(gè)公司獲得了它所需要的一切――于是產(chǎn)品得以開發(fā)并取得了極大的成功。但他們沒有簡單地得意于自己的運(yùn)氣，而是繼續(xù)向前邁進(jìn)，公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步分析了這個(gè)產(chǎn)品銷量好的原因。這個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程增大了原來的運(yùn)氣所發(fā)揮的作用，使公司取得了更大的成功。

    關(guān)于成功原因的研究也能幫助我們確定核心競爭力所在。在我們研究的一個(gè)項(xiàng)目中，一個(gè)小組負(fù)責(zé)為一個(gè)綜合電子系統(tǒng)開發(fā)軟件，但是他們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了以至于有可能導(dǎo)致整個(gè)研發(fā)計(jì)劃的推遲，他們通過把組員增加一倍和每周工作80個(gè)小時(shí)的方式，成功地在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了工作。盡管如此，公司還是仔細(xì)地進(jìn)行了項(xiàng)目后評(píng)估，雖然稱贊了其開發(fā)團(tuán)隊(duì)的獻(xiàn)身精神，但是也強(qiáng)調(diào)了其在過程中需要修改的關(guān)鍵問題。

    建立項(xiàng)目評(píng)審系統(tǒng)。部隊(duì)在對(duì)抗和演習(xí)中不管結(jié)果如何都堅(jiān)持實(shí)行“行動(dòng)后評(píng)審”。這種方法可以同樣運(yùn)用在我們的管理中。成功或失敗的理由并不總是清晰明了的，行動(dòng)后評(píng)審的結(jié)果如果運(yùn)用得當(dāng)，就可以生成具體的建議直接供公司使用。這就像教練和運(yùn)動(dòng)員在比賽后把大家召集在一起評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)一樣。在這個(gè)過程中需要討論四個(gè)關(guān)鍵問題：我們計(jì)劃做的是什么？實(shí)際上發(fā)生了什么？它為什么會(huì)發(fā)生？下次我們準(zhǔn)備怎么做？

    已經(jīng)出版了11部動(dòng)畫長片的皮克斯動(dòng)畫工作室（當(dāng)然它就是一個(gè)非常脆弱的容易陷入我們所討論的陷阱中的組織），對(duì)它的每部電影制作過程都實(shí)行嚴(yán)格的審查。在一篇“皮克斯是怎樣培養(yǎng)集體創(chuàng)造力的”（HBR，2008年9月）文章中，皮克斯總裁愛德-卡特莫爾承認(rèn)人們不喜歡審查自己的行動(dòng)，喜歡只是慶祝勝利，然后繼續(xù)前進(jìn)。因此，皮克斯采用各種方法來確保團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)真對(duì)待并全力參與項(xiàng)目評(píng)審系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)會(huì)問參與者五件最想做的事和五件最不想做的事，非常謹(jǐn)慎地收集產(chǎn)品方方面面的數(shù)據(jù)并用它們?cè)谑潞笕ァ按碳ふ麄€(gè)討論過程和挑戰(zhàn)個(gè)人印象形成的假設(shè)”。最后，定期地對(duì)幾件產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)審并試圖讓其他人從局外人（比如另聘高管）的角度來操作施行。

    當(dāng)然，這其中的挑戰(zhàn)就是不論是事情變好還是變壞的時(shí)候都能運(yùn)用相同的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)審。在績效評(píng)估中，我們都傾向于花費(fèi)更多的時(shí)間來評(píng)審努力工作的員工比懶散的員工的好的績效表現(xiàn)在哪里。但是，理解成功員工表現(xiàn)好的背后原因而不是僅僅去做比較應(yīng)該更能給其他人帶來關(guān)于學(xué)習(xí)的啟示。

    使用正確的時(shí)間范圍。當(dāng)實(shí)際行動(dòng)和取得的最終結(jié)果之間的時(shí)間間隔較短時(shí)，似乎就能很容易確定導(dǎo)致結(jié)果形成的因素。但問題是，反饋周期一般情況下都是相當(dāng)?shù)拈L。在制藥業(yè)和航空業(yè)中，今天做出的關(guān)于新產(chǎn)品或特定技術(shù)的決定沒有十來年或更長的時(shí)間是不會(huì)有結(jié)果的。直到你有足夠長的合適時(shí)間去評(píng)估績效，你才有可能解釋導(dǎo)致成功或失敗的因素是什么。只有理解了合適時(shí)間的真正含義，才能使自己遠(yuǎn)離“被隨機(jī)性所愚弄”（納西姆-尼古拉-塔勒布的一句名言）的可能。

    認(rèn)識(shí)到復(fù)制并非學(xué)習(xí)。當(dāng)結(jié)果令人滿意時(shí)，我們應(yīng)該去想自己做了什么以及怎樣復(fù)制成功，讓成功繼續(xù)。復(fù)制是重要的，我們需要通過我們的組織擴(kuò)大我們的成功。但是如果從成功的項(xiàng)目中學(xué)來的都是一些相同的東西的話，那就考慮經(jīng)歷一次失敗吧。

    管理工具比如六西格瑪和全面質(zhì)量管理教會(huì)我們對(duì)問題刨根問底。為什么我們不用相同的方法去理解成功的根本原因呢？在這個(gè)過程中規(guī)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以使每個(gè)對(duì)成功有貢獻(xiàn)的因素都能被區(qū)分為“我們可以控制的因素”和“被外部因素影響的部分”。我們可以控制的因素能在相當(dāng)程度上保證我們的成功，但是我們還需要了解外部因素和他們是怎樣相互產(chǎn)生影響的。

    如果沒有問題，就進(jìn)行試驗(yàn)。試驗(yàn)是一條了解達(dá)到高水平的結(jié)果需要什么樣的假設(shè)和理論的重要方法，而且這個(gè)過程即使是在成功之后也要繼續(xù)。它發(fā)生在科研和工程進(jìn)行的全過程。工程師們常常受他們?cè)O(shè)計(jì)的東西的影響而不斷進(jìn)行更嚴(yán)格的試驗(yàn)，當(dāng)然，試驗(yàn)的代價(jià)和影響需要仔細(xì)考慮，以避免造成嚴(yán)重的財(cái)務(wù)結(jié)果或者對(duì)顧客造成傷害。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該問的正確的問題不應(yīng)該是“我們?cè)谧鍪裁础?，而是“我們正在進(jìn)行什么樣的試驗(yàn)”。

    有效學(xué)習(xí)的途徑就包括這些簡單而靠直覺引導(dǎo)的步驟：管理者必須主動(dòng)檢驗(yàn)他們的理論，即使是在它們似乎正在發(fā)揮作用、并且對(duì)其正反兩方面都進(jìn)行了嚴(yán)格審查的前提下。嚴(yán)格地審視成功能更好地規(guī)避失敗?？紤]這些東西似乎是一門藝術(shù)，但是實(shí)際上它更是一門科學(xué)。

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