經(jīng)理人常常會忘記，他們所要管理的“他人”中，也許最重要的就是自己的上司。他們等著上司來管理自己，而不是主動去管理上司。

    　　管理的第五條黃金法則就是：管理你的上司！

    　　也就是說，不要讓你的上司管理你，而是讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過于天真的經(jīng)理人認為只要埋頭苦干就行，過于世故的經(jīng)理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。

    　　■ 管理的對象不是人

    　　經(jīng)理人管理什么？初出茅廬的經(jīng)理人往往不假思索地回答：“下屬?！彼麄兛赡芤ㄙM很長的時間和昂貴的代價，才能體會到這個答案中的兩大失誤。

    　　失誤之一是把管理的對象看做人。實際上，管理的對象是關系?！拔夜芾韽埲⒗钏?，還有王五”，其實是你管理與張三、李四和王五之間的關系。這樣想，才會把管理變成互動，而不是一相情愿、自作主張的霸王硬上弓的沖動。

    　　而且，“我管理張三、李四，還有王五”，也是管理張三、李四和王五他們幾個人之間的關系。這樣想，才會分清管理單個下屬和管理一個團隊的不同。

    　　■ 管理有五個維度

    　　失誤之二是把管理的維度簡單化了。具體說就是只看到向下的那一維，而忽視了管理的其他四個維度，尤其是向上的維度的重要性。管理一共有五個維度：向下―管理下屬，向上―管理上司，水平―管理平級，向外―管理顧客、供應商等外部利益相關者，還有向內―管理自己。

    　　在早期的企業(yè)組織中，決策是集權式的，溝通是從上至下的，跨部門運作匱乏，下屬的主觀能動性并不重要，向下管理曾經(jīng)是經(jīng)理人最主要的管理維度，那時對管理者的定義也是“對下屬的工作負責的人”。但是，管理大師德魯克早就指出：這個定義過時很久了。德魯克說，管理者是“對影響自己業(yè)績的所有人的業(yè)績負責的人”。

    　　“影響自己業(yè)績的所有人”既包括下屬，也包括上司，當然還包括平級，而且還包括顧客、供應商等外部利益相關者，還包括自己。其中向上管理往往容易被忽視，在強調權力距離、等級秩序的中國更是這樣。其實，你的業(yè)績往往最依賴于你的上司。因此，幫助自己的上司創(chuàng)造業(yè)績，是經(jīng)理人最重要的任務之一。

    　　管理上司是你的責任

    　　管理上司，首先要明白：管理上司是你―而非你的上司―要承擔的責任。

    　　管理上司，其實是管理你和上司的關系。盡管這種關系是雙向的，是雙方共同的責任，但是你的責任大于上司的責任。為什么？理由很多，至少有以下幾點。

    　　第一，你的上司有很多個下屬，而你一般只有上司這一個上級。也就是說，他有很多個向下的關系需要管理，而你只有這一個向上的關系需要管理。

    　　第二，盡管你的上司也依賴你，但是通常說來，你更加依賴你的上司。你的工作方向是什么？你的績效怎么考核？你可以有多少個下屬？你是否可以對你的下屬進行獎懲？你擁有多少資源來完成一個項目？所有這些，都在很大程度上取決于你的上司。

    　　第三，如果你和上司的關系出現(xiàn)問題，組織在絕大多數(shù)情況下會站在你上司的一方。他之所以是你的上司，不是無緣無故的。如果你和他之間發(fā)生沖突，組織更可能找人來替代你，而不是他。而且，如果你落下了一個“不服從上司”的名聲，還有別的上司敢要你嗎？

    　　第四，只有你的上司有前途，你才更有前途，所以，你要想方設法幫助上司創(chuàng)造績效。如果你認為你可以因為上司表現(xiàn)糟糕而使自己“脫穎而出”，請參考上面的第三點。

    　　■ 上司也是常人

    　　管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是偉大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一個正常、尋常的上司。

    　　上司是常人，就是說他也有七情六欲，也有優(yōu)點和缺點，長處和短處。千萬不要對上司說：商學院教科書或者管理暢銷書說，上司應該這么做。

    　　你的任務也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能辦到。你的任務是幫助上司創(chuàng)造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之長的道理一樣，你也要見上司之長，識上司之異。

    　　■ 了解關系的另一半

    　　管理上司是管理跟上司的關系，而你是關系的另一半，所以你不但要了解上司，還要了解你自己。在上下級關系中，你要了解你自己對權力的態(tài)度。

    　　你對上司的權力比你大，是心平氣和，還是憤憤不平？如果你不同意上司的決定，你一般是直言不諱，還是默不作聲？領導力大師約翰?科特舉過這么一個小案例：

    　　有一個人和他的上司每次出現(xiàn)意見分歧時都會發(fā)生矛盾。他的上司的典型做法是堅持己見，決不讓步，而這位下屬就和他較勁，堅持認為自己有理，在爭執(zhí)過程中，他把內心的不滿化作犀利的言辭，狠狠抨擊上司推理中的邏輯謬誤。而他的上司變得愈加固執(zhí)。爭吵的結果是后來他盡量避免與上司進行任何有可能引起沖突的談話。

    　　當他就這個問題與同事交換意見時，他發(fā)現(xiàn)他對上司的做法就像他在辯論中對持反方觀點的人的做法一樣顯得言辭過激，尤其是如果對方是有權勢的人，他的不滿就更強烈。由于他想和上司討論問題，但又往往達不到討論的目的，他決定改變這種狀況，首先是解決自己的心理問題。于是后來每當他和上司的談論陷入僵局時，他總是克制自己的急躁情緒，向上司建議雙方暫停討論，各自考慮一段時間之后再繼續(xù)討論。他在做法上的這一小變化收效甚大，因為當他們重新討論時，雙方已經(jīng)消化了分歧，他們便能夠以更靈活、更有效的方法解決問題。

    　　前面舉的李玉琢的例子，就跟他自己對權力的態(tài)度有關。作為職業(yè)經(jīng)理人，他追求自己的獨立自主，以及跟上司之間的人格平等，這就要求他要么選擇在非常尊重他的上司手下工作，要么就得根據(jù)上司的風格對自己的心態(tài)和行為進行適當?shù)恼{整。否則，最后受到傷害的不僅是自己的自尊心，更是企業(yè)的績效和發(fā)展。

    　　■ 溝通你的目標

    　　你的目標是什么？你需要跟上司溝通這一點。

    　　讓上司知道你想要什么，首先是讓上司放心。一個讓人捉摸不透的下屬，是最讓上司擔心的。你要讓上司了解你的合情合理的目標，讓他知道你并不想篡奪他的職位，你想怎么把自己的工作做好。

    　　你還要讓上司知道你能做到什么，讓上司對你有信心。因此，跟上司溝通你的目標的時候，最好有一個簡單的SMART的行動方案。

    　　溝通你的目標，也是要得到上司的反饋。讓上司知道你正在做什么，他才能告訴你這些事情是否符合他的需要。

    　　當然，告訴上司你的目標，還有一個重要的目的，就是讓上司知道你需要他在哪些方面幫助你。作為上司，他總是掌握比你更多的資源，能夠在你沒有想到的地方為你提供幫助。

    　　■ 迂回管理上司

    　　要管理好上司，不能只是管理上司。你還要管理上司的秘書，管理你的上司的其他下屬―你的平級，甚至還要管理你上司的平級。

    　　對上司的秘書，你要以禮相待。她盡管職位不高，但是權力很大，因為她參與決策你的上司的時間和注意力的分配。你不必因為她是上司的秘書而諂媚，但是千萬不要因為她只是秘書而輕視。

    　　對你的平級，其實你也應該用管理上司的辦法去管理：了解他們的目標和壓力，長處和短處，去主動溝通你能夠提供的價值。他們跟你的關系加上他們跟上司的關系，直接影響你跟上司的關系。

    　　管理上司的平級也很重要。我曾經(jīng)問一個跨國公司中國區(qū)的CEO：“你怎么管理上司？”他說：“不要把上司當做一個人，而要當做一群人?！蔽覇枺骸按嗽捲踔v？”他說：“要去影響你上司的平級。有時，他們在你上司面前說一句話，比你直接去說一百句話還要管用?！?

    　　那么，是否要管理上司的上司呢？當然要，但是要格外謹慎。不要讓上司認為你是在越級匯報，更不要讓他認為你是在打對他不利的小報告，想要替代他。如果你跟他的上司有直接溝通，一定要及時讓他知道是在怎樣的情形下發(fā)生的，你們都談了些什么。

    　　■ 當上司向你授權時

    　　許多經(jīng)理人都為這樣一個問題煩惱：明明授權給了下屬，告訴下屬可以自己作決定，可是為什么下屬還是不停地來請示呢？原因很多，其中之一就是經(jīng)理人沒有進行完整的授權溝通。

    　　授權，不只是告訴下屬要完成什么目標，還要溝通以下幾點：為了完成這個目標，下屬可以采取哪些方法？為了完成這個目標，下屬擁有哪些權力？為了完成這個目標，自己能夠提供什么幫助？完成這個目標，對下屬、部門、組織有什么樣的意義和回報？

    　　但是，沒有一個上司是會主動把這幾點講完整的。因此，當上司對你授權時，溝通這幾個問題是你的責任。你應該主動問：我要完成什么目標？為了完成這個目標，我可以采取哪些方法？為了完成這個目標，我擁有哪些權力？為了完成這個目標，你能夠提供什么幫助？完成這個目標，對我、部門、組織有什么樣的意義和回報？

    　　■聽取韋爾奇的建議

    　　遇上糟糕的上司，韋爾奇的建議是先問自己：為什么他為人如此古怪？是他本性如此，還是只給你穿小鞋？甚至只是因為你看不慣任何上級？要找到真正的問題所在。如果你對上司還不錯，自己身上也找不到特別的問題，那就只能去找他面談，了解他是怎么想的。

    　　面談可能有幾種結果。第一種是他正等待這個機會把你解聘，所以你要為被解聘做好準備。不管他說什么，不要一味辯解，因為你的目的是知道他那些沒有完全公開的想法。第二種算是幸運的結果，他會指出你的缺點，并跟你一起制訂改進的計劃。那你就照著去做吧。第三種則是他對你的業(yè)績還算滿意，只是不怎么喜歡你。那么接下來你就該問：他的結局會如何？

    　　有時候跡象很明顯，糟糕的上司會很快走人，你只需要再忍受一段時間。有時候，糟糕的上司會留很久，如果他業(yè)績還不錯，或者他的裙帶關系會保護他很長時間。這時怎么辦？韋爾奇說，你該問自己：如果我的業(yè)績繼續(xù)保持不錯，也繼續(xù)忍受這個糟糕的上司，我會得到什么？

    　　如果你相信自己的努力會被公司看在眼里，那就值得繼續(xù)留下來。韋爾奇當年也曾經(jīng)遇到過糟糕的上司，但是他堅持下來，最終當上了CEO。韋爾奇說，千萬不要去找上司的上司打小報告，十次里面有九次，最終受傷害的是你自己。

    　　最后問自己一個問題：我為什么留在這里工作呢？是因為你熱愛工作內容，還是因為有一群志同道合的朋友？這些是否值得你用糟糕的老板來換取？如果覺得不值得，就制訂個退出計劃；如果決定留下來，就不要把糟糕的上司看得那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。

    　　■ 特殊的下屬―二把手

    　　管理上司，有一種特殊的情形，就是作為二把手管理一把手。二把手管理一把手有一種特殊的情形，就是作為COO(首席運營官)管理CEO。

    　　COO不好當。舉兩個老例子吧，2006年8月，三天之內，美國就有兩家大公司的COO高調下課。一家是美國第三大無線通信運營商SprintNextel，其業(yè)績不佳，股價低迷，因此COO承擔責任，辭職了。另一家是餐飲巨人麥當勞，可是其銷售額是連續(xù)40個月增長。麥當勞的COO為什么下課呢？因為他要求明確他接任CEO的時間表，被CEO拒絕了。

    　　業(yè)績不好時，一把手可以把你一腳踢開，讓你做替罪的羔羊。業(yè)績好時，一把手可以把你蓋住，自己獨享無限的風光。當二把手，就是這么難。

    　　■ 二把手的七種角色

    　　管理學教授內森?貝內特和獵頭顧問斯蒂芬?邁爾斯專門研究了二把手問題。他們發(fā)現(xiàn)，認為每個公司的COO的工作職責差不多，是一個普遍存在的誤解。

    　　CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作職責大同小異，但是COO的角色在不同公司卻可能迥然不同。這是因為其他的職務圍繞工作而設，而COO的職務卻是圍繞CEO而設。CEO有多少種不同需求，就有多少種COO。

    　　貝內特和邁爾斯總結出七種COO。

    　　一是“執(zhí)行者”，負責日常運營，而CEO負責戰(zhàn)略規(guī)劃。

    　　二是“變革代理人”，負責扭虧、組織變革或者戰(zhàn)略擴張這樣的具體項目。比如，甲骨文曾經(jīng)引進雷?萊恩作為COO，負責變革問題重重的銷售和市場部門。萊恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不歡而散。

    　　三是“導師”，輔佐經(jīng)驗不足的CEO（往往是創(chuàng)始人），比如輔佐過邁克爾?戴爾的莫特?托普夫，又比如輔佐過谷歌兩位創(chuàng)始人的埃瑞克?施密特。

    　　四是“另一半”，是CEO在經(jīng)驗、風格、知識或者脾性上的互補者。在微軟公司與比爾?蓋茨搭檔過的兩位COO就是如此。

    　　五是“伙伴”，兩個人共享領導力。在2007年年初離職的戴爾公司CEO凱文?羅林斯，以前就是作為COO和戴爾并肩管理、分享權力。

    　　六是“繼承人”，把未來CEO放在這個位置上培養(yǎng)。

    　　七是“最有價值成員”，一般作為一種榮譽，授予某個公司不希望被競爭對手挖走的高管。

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