很多主管都在抱怨，自己的員工工作不動腦子。比如，一位市場部經(jīng)理布置下屬根據(jù)市場活動策劃制作一份向領(lǐng)導匯報PPT，于是這位下屬希望自己的經(jīng)理把策劃書中需要做成PPT的部分標注出來，哪些文字做成一頁PPT，哪些可以省略，是否就是將文字從WORD搬到PPT上去就可以了。當這位經(jīng)理向我抱怨的時候，我仍然能夠感受到他的無奈。

    　　很顯然，要想做好任何工作都必須要動腦子，要有思考；但正如上面描述的情形，很多員工在工作時不愿意動腦子，希望上司工作中的所有細節(jié)都安排好，而自己需要做的僅僅是按部就班的執(zhí)行而已。問題出哪里在哪里呢？

    　　員工的原因

    　　1、員工成熟度

    　　一般而言，員工的成熟度越低則自主性越低，越是希望上司提供具體明確的工作指示，而上司一般也不傾向于較多地授權(quán)，這時員工工作的主動性自然也比較低。

    　　當然，在某些情況下，某些新進員工反而具有較強的主動性，因為其希望能夠通過好的表現(xiàn)贏得上司的賞識；但這種做法如果遭遇某些控制欲較強上司的時候，可能會在初期遭遇負面評價挫折，從而變得謹小慎微。

    　　2、員工動機

    　　員工有沒有成就動機，這是他是否具有工作主動性、是否愿意主動思考的重要原因。很多員工的工作態(tài)度就是當一天和尚撞一天鐘的打工心態(tài)、多一事不如少一事，這種心態(tài)當然導致消極對待工作，也就談不上動腦筋了。

    　　必須承認的是，無論員工成熟度、還是動機都受到直接上級、企業(yè)環(huán)境影響和限制的。

    　　管理者的原因

    　　1、管理風格

    　　這里的管理風格主要涉及授權(quán)維度，作為上司較為傾向授權(quán)、還是控制是影響員工主動性的關(guān)鍵因素。一些管理人員的管理風格表現(xiàn)為較強的控制性，在此情況下員工的主動性和思考受到極大抑制，自然員工無從發(fā)揮主動性。因此，管理者應當首先明確所處的管理情境是否適宜較強的控制性，而在此情況下也就不能再要求員工具有主動思考的能力。

    　　2、指導能力

    　　自己做比教別人干更省事，對于一件事的確如此，但從長期的工作來看，就不正確了。但是，很多上司缺乏指導下屬的意愿和能力。一種典型的情形是，在布置工作的時候沒有想法，希望員工能夠較多地發(fā)揮；而在員工做出來以后才有想法，又要求員工按照自己的想法修正。這時，員工立即就會產(chǎn)生一種“掉到坑兒里”的感覺。在后續(xù)工作中，員工必然放棄主動思考。

    　　因此作為上司應當對下屬工作給予寬松適度的指導，提出工作目標、工作原則、關(guān)鍵點和資源支持，而在上述之外應允許員工進行發(fā)揮。

    　　當然工作指導不僅在事前，也在事中和事后，但所有的指導都應當是建設(shè)性和增值性的，而非破壞性和純粹的否定性。

    　　3、貪功諉過心態(tài)

    　　很多上司不愿意看到員工比自己更強，這就是所謂的“武大郎心態(tài)”。而有一種更嚴重的情形，則是忽視員工的工作成果，甚至將員工的工作成果都講成自己的；比如再向上級匯報工作的時候，完全將員工的工作化為己有。這種行為方式將大大挫傷員工的積極性，讓員工變得懶惰。當然，要承認，員工的任何工作成果都離不開上級的指導和支持，但具體的工作成果仍然是要分清的。因此，在很多場合，很多人的發(fā)言是“感謝領(lǐng)導、感謝    CCTV”之類不得不說的空話。

    　　諉過則是貪功的反面。員工的任何行為，作為直接管理者都負有完全的責任，至少在面對更上級領(lǐng)導的時候，直接管理者應當首先承擔起全部責任；同樣，具體責任還是要分清的。在很多時候，沒有領(lǐng)導這個防火墻的話，員工哪里有空間去做主動思考和創(chuàng)新呢？

    　　4、寬容心態(tài)

    　　寬容心態(tài)是很多管理者所欠缺的，這里的寬容心態(tài)專指上級容許工作風格上的差異。很多時候，某些工作并無法嚴格區(qū)分出高低，只存在風格上的差異，比如有上面做PPT的情形，對于某些圖形、色彩可能并不存在絕對的標準，只存在個人的偏好，但作為上司以個人偏好作為衡量標準。這也會挫傷員工的主動性，既然任何事情都以你為準，那么我還何必折騰呢？

    　　企業(yè)的原因

    　　1、支持創(chuàng)造、容忍失敗、支持成長的氛圍

    　　企業(yè)文化氛圍是否支持員工主動思考是非常重要的，因為員工思考的最高級結(jié)果是創(chuàng)新，當然創(chuàng)新不成就是失敗，企業(yè)必須支持創(chuàng)造、容忍失敗，將此看做員工成長的必要過程；當然員工則有責任從自己的失敗中獲得經(jīng)驗教訓。

    　　比如，如果一名員工為客戶提出的解決方案受到了客戶的否決，此時作為上級，所要做的不應是簡單地對員工做出負面評價而已，更應當幫助員工分析工作中的缺陷，和員工共同查找出差距以及改善的方案。因此，企業(yè)文化氛圍絕對不是孤零零地存在在哪里，而是與管理者的具體工作行為結(jié)合在一起的。

    　　2、與主動性、創(chuàng)造性相匹配的激勵

    　　做得多、錯得多，尤其是一些做法是自作主張，那么責任又全部在自己。如果缺乏激勵措施的話，那么員工必然選擇按部就班。

    　　企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)為支持什么、反對什么，對于企業(yè)支持的行為應當提供相匹配的激勵。這一點尤其應當體現(xiàn)到員工的選拔之中，對于員工晉升不僅要考慮員工績效和能力，更要增加一個重要方面，即動機。動機在很多時候起到催化劑的重要作用，在基本能力具備的情況下，充分的動機就變得非常重要了；每個企業(yè)都不乏底子不錯，但什么都做得馬馬虎虎的員工，這就是動機在起作用。當然，過度強調(diào)動機也是不恰當?shù)?，因此應當將績效、能力、動機做綜合平衡考量。

    　　3、必要的淘汰機制

    　　淘汰機制在任何時候都是必要的，尤其是對于知識型企業(yè)，任何工作都不可能只靠手腳、不必動腦而完成得很好。這時，企業(yè)不能允許那些缺乏主動性的員工的大量存在，適度的壓力是非常重要的。

    　　雇傭員工的大腦，而不僅僅是手腳。當員工將他的工作當做重復性的體力勞動，對于員工而言，員工的能力提升和職業(yè)生涯出現(xiàn)了危機；對于企業(yè)而言，創(chuàng)造力將面臨枯竭和停滯。因此，讓企業(yè)的員工動腦子是值得研究的大問題。

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