什么是“云”，什么是“云企業(yè)”，什么是“云管理”？
從IBM的“智慧地球”到蘋果的iCloud，從Facebook到新浪微博，從豐田的精益化生產(chǎn)升級到空客A380的新制造體系，“云”的概念和應(yīng)用已經(jīng)到了普羅大眾，那些把“云”當(dāng)“神馬”的公司，顯然已經(jīng)在OUT邊緣了。
迄今為止，還鮮有人把“云”的概念講清楚。最接近大白話的比喻是：閑置資源就像空中漂浮的“云朵”，將他們進(jìn)行整合，在需要的時候進(jìn)行使用，不需要的時候也并不耗費精力，隨時存儲，隨時應(yīng)用，隨時延伸。依次類推，或許我們每個人都有一塊屬于自己的“云”，只不過有人及時發(fā)現(xiàn)了，有人一直視而不見，有人壓根就不相信而已。
但只有有一點可以成為“云管理”的共識：企業(yè)中存在的“云力量”，一定會有不同的名字（員工依據(jù)喜好不同分類），一定會有不同的形狀（員工依據(jù)歸屬不同分類），一定會有不同的容量（員工依據(jù)圈子不同分類）。這盤旋在正式管理以外，橫亙在制度流程之外的“云管理”，正在對傳統(tǒng)管理模式和架構(gòu)提出挑戰(zhàn)，微博與QQ僅僅是“云”的載體與工具罷了，真正的“云力量”，正是企業(yè)員工智慧中的“潛能量”。 在“云里”，但不可以在“霧里“。前者是80后們，尤其是85后、90后員工目前的工作生態(tài)現(xiàn)實，后者是80前們，尤其是公司的管理者們正在面臨的管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀：迷茫與固執(zhí)。 你拿出一個蘋果，我拿出一個蘋果，交換后每個人還是一個蘋果。你分享一個智慧，我分享一個智慧，交換后每個人都是兩個智慧。當(dāng)交換的人數(shù)直線增加時，智慧的數(shù)量將呈指數(shù)式增長，這，就是“云”的力量。 “云”正在改變中國企業(yè)傳統(tǒng)的權(quán)力分配：從管理者權(quán)力轉(zhuǎn)向員工權(quán)力；從企業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)向客戶權(quán)力；從績效權(quán)力轉(zhuǎn)向行為權(quán)力；從經(jīng)驗權(quán)力轉(zhuǎn)向創(chuàng)新權(quán)力。這時，著名節(jié)目主持人白巖松的那句話，或許可作為“云”力量的最好解讀：“當(dāng)那些兜售社會經(jīng)驗的流氓，朝我的夢想偷來輕蔑一笑的時候，我會毫不猶豫的還他一句：傻逼！ “云”端領(lǐng)導(dǎo)力的真相一：自驅(qū)動大于TA管理。TA管理叫“要我做”，自驅(qū)動叫“我要做”，前者的后果是“TA想要，TA管理，TA負(fù)責(zé)”，后者帶來的是“我想要，我承諾，我負(fù)責(zé)”。 自科學(xué)管理之父泰勒以降，無論是行為學(xué)派、組織學(xué)派、績效學(xué)派、激勵學(xué)派，包括德魯克在內(nèi)，所有的管理學(xué)家和企業(yè)家都在加強(qiáng)“管”的價值。 而“管”的合理性在于，從工業(yè)革命時代開始，效率與效能提升，必須通過諸如“計劃、控制、檢查、指揮、獎懲”等“管”的手段和方法來達(dá)成。于是“管理”就成為企業(yè)作為微觀主體“資源配置”的核心工具，將“人、財、物”的配給達(dá)到最優(yōu)。也正是基于此，規(guī)則、制度、流程、機(jī)制就成為“管理時代”的精華，幫助企業(yè)完成了效率化升級。 但，也恰恰伴隨著“管”的歷史，另外一條線索是，企業(yè)員工的主體，開始從兩百多年前的產(chǎn)業(yè)工人向如今的知識型員工做轉(zhuǎn)變。大生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化時代，讓渡于差異化需求時代，制造技能雖還占量上的絕對優(yōu)勢，但知識價值在企業(yè)產(chǎn)出中的比例卻在逐漸上升。這種情況下，無論是生產(chǎn)一線，還是職能后臺，亦或是銷售研發(fā)，員工越來越成為“解決問題”的主體，而基于員工的“自驅(qū)動”或者“自我管理”就成為企業(yè)績效改善與提升的關(guān)鍵所在，才是未來的管理之源。 在企業(yè)管理“云”時代，“我想要”的力量有多大？沒人知道。但，至少要比“要我做”的潛力巨大，“我”逐漸成為企業(yè)的管理“主語”。 “云”端領(lǐng)導(dǎo)力的真相二：軟權(quán)力大于硬權(quán)力。硬權(quán)力叫“號令天下，莫敢不從”，軟權(quán)力叫“草根力量，實力為王”，前者的后果是“哪里有壓迫，哪里就有反抗”，后者帶來的是“行為的榜樣，持續(xù)的影響”。 權(quán)力從來都是個中性詞。只可惜，大多數(shù)人談到權(quán)力的時候，往往會不自覺的和兩種場景關(guān)聯(lián)：第一，權(quán)力不受約束；第二，權(quán)力孕育壓抑。于是，在很多的語境下，“權(quán)力”就淪為了貶義詞。 而在企業(yè)中，權(quán)力的真相是流程。除了企業(yè)家本人是因為股權(quán)（投票權(quán)）地位而獲得權(quán)力外（其實，大多數(shù)企業(yè)家也是流程權(quán)力――最終決策環(huán)節(jié)所賦予的權(quán)力），大多數(shù)管理者的權(quán)力是基于流程中所規(guī)定的制度安排，而這種權(quán)力背后的安排又伴隨著兩個影子：一個是責(zé)任，一個是利益。于是，很多人提到管理的時候，很自然的想到那句話“責(zé)權(quán)利對等”。 那么，流程所賦予的權(quán)力，最初來源于哪？答案是：任命。為什么TA會獲得任命？答案是：TA過去的經(jīng)驗背景、領(lǐng)導(dǎo)的獨具慧眼（噓，這不是拍馬屁）、其他復(fù)雜的人際關(guān)系等等。這種“任命”制，天生就伴隨著“這是領(lǐng)導(dǎo)想要的管理者，而不是我們（員工）想要的管理者”這種“不認(rèn)同感”。如果TA果真是一位深入群眾的管理者，獲得了認(rèn)同，這就完成了“認(rèn)同”的身份轉(zhuǎn)換，但如果能力欠佳又不能給團(tuán)隊帶來價值，那么接下來員工對這位所“任命”的管理者的“不認(rèn)同感”會越來越深，于是就有了“無聲的抗議”。 所以，企業(yè)管理“云”時代的關(guān)鍵是軟權(quán)力。基于工作能力認(rèn)同，基于合作體驗認(rèn)同，基于目標(biāo)和價值觀認(rèn)同，基于成就感認(rèn)同等等。這種“自下而上”的認(rèn)同感，絕對沒有強(qiáng)迫，沒有權(quán)威，沒有內(nèi)耗，將加速“云”時代的領(lǐng)導(dǎo)力提升，最終獲得績效改進(jìn)與提高。 “云”端領(lǐng)導(dǎo)力的真相三：創(chuàng)新力大于制度力。制度力叫“循規(guī)蹈矩”，創(chuàng)新力叫“打破束縛”，前者的后果是“穩(wěn)定有余，冒險不足”，后者帶來的是“隨需而變，開放共享”。 分工與合作就一直就是企業(yè)管理的前提，但到底什么才是“更有效”的分工與合作？ 如果分工與合作是基于已有的規(guī)則和制度，那么大多數(shù)情況下，服從規(guī)則的員工會為企業(yè)帶來“達(dá)標(biāo)”的業(yè)績。但，這種制度安排下，有一個天然的問題沒有被解決：決策由誰來做？ 通常情況下，這一問題的答案是：管理者。這不僅符合流程安排，也符合人們的常識：管理者之所以為“管理者”，就是因為你需要做決策。但傳統(tǒng)的企業(yè)決策面臨的現(xiàn)實恰恰是：離問題越近的員工，越只有反饋權(quán)，頂多會增加建議權(quán)，很少有企業(yè)會把決策權(quán)賦予一線。于是，慣常的情況下，一線員工及時反饋了問題，坐在辦公室的管理者“拍腦袋”或者憑經(jīng)驗做出決策，然后交給一線員工去執(zhí)行，這個過程，逼著一線員工用的最多的是“手”而不是“腦”和“心”，若決策對還好，倘若決策錯了，板子又該打在誰的身上？ 長此以往，員工的“服從規(guī)則”演變?yōu)椤靶⌒囊硪怼?，原本還殘存的一些“創(chuàng)新冒險之心”，也被若干有經(jīng)驗的老員工言傳身教，“循規(guī)蹈矩”成了管理的常態(tài)，員工的創(chuàng)新不知流落何方。 現(xiàn)在，正式實踐“云”端領(lǐng)導(dǎo)力的好時機(jī)。 | 
