你會發(fā)現(xiàn)，并不是客戶團隊中的每一個人都有跟你一樣的能力和目標。如果可以的話，把客戶團隊中的“討債鬼”成員清除出去，否則的話，在工作時繞著點他們。

    在客戶團隊中，有兩種類型的“討債鬼”成員：基本上沒什么用處的人和有意作對的人。最理想的情況是不管哪種類型的人都不在你的團隊里。但如果你的職業(yè)生涯是比較普遍的那種類型的話，兩種人你都可能碰到。

    有一次，在一個紐約大銀行的項目中，我們的團隊與客戶的團隊一起工作，他們由不同部門的高級管理人員組成，這些人來自企業(yè)的各個部門：有信貸部門、投資部門，還有后勤保障等部門。我們團隊里有一位來自后勤保障部門的成員，我姑且稱之為漢克。

    我們這樣說吧，漢克是一塊璞玉。他有1.9米那么高，看起來像一位在打球時能把自己發(fā)射出去的前橄攬球運動員，事實上，他也的確如此。他的領(lǐng)帶跟襯衣從來不會般配，在西服外套上總是沾著食物的痕跡。還有，漢克對他所在的銀行的里里外外都很了解，差不多跟麥肯錫團隊的任何成員一樣聰明。

    漢克不想跟麥肯錫一道工作。他認為，麥肯錫公司把一番標價高昂的高談闊論販賣給了輕信的客戶，然后把擦屁股的活都留給了客戶公司的員工。他根本不想呆在客戶團隊里，他還有許多真正的工作要干呢。但是，他的上司指定他來，所以他每天都得來晃一晃，但他固執(zhí)地拒絕配合。簡而言之，漢克沒什么用。

    你如何處理漢克這樣的人，或者是那些干起所要求的工作來大木或大無能的人？作為首選（也是最容易）的策略，你可以試著把這些討債鬼交流出去，換上更好的人。

    然而，交流出去不是什么時候都管用，有可能根本就沒有更好的人選給你，你只能跟自己的漢克并肩作戰(zhàn)。在這種情況下，你不得不跟漢克們打交道。記住，工作時繞著他們一點。給他一些他可以干的獨立工作讓他去干，要保證這不是什么對整個項目而言比較關(guān)鍵的工作，而且不是團隊里任何人都不可能完成的工作。你必須靠團隊的其他成員把這個懶散的家伙帶起來。

    不管他有多大的錯，漢克也要比卡羅斯好一點。八面玲拔的卡羅斯來自阿根廷，他在牛津大學獲得學士學位，哈佛大學的MBA，他是客戶團隊的負責人，也是我們與客戶的最高管理當局之間的聯(lián)系紐帶。他還是個消極怠工者。卡羅斯受到了來自客戶公司董事會那些不愿意麥肯錫進來的小集團的庇護，這些董事會成員覺得他們清楚麥肯錫的建議方向，而他們不喜歡這個方向。

    卡羅斯巧妙而又積極地阻礙我們完成自己的工作。他把我們往死胡同里指，在董事會面前背著我們說我們的壞話，在進行情況說明的時候拆我們的臺。我們很快就意識到，卡羅斯不是我們的朋友。

    對付卡羅斯這樣的人，或者是對付任何帶有敵意的客戶團隊的成員，要比跟漢克這樣的人打交道要求高得多。跟上面一樣，最好的策略是把消極怠工者交流出你的團隊，但一般是做不到的。要是卡羅斯這樣的人能來是因為企業(yè)里某些有權(quán)勢的人想讓他來。其次的解決辦法是工作時繞著奸細和消極怠工者。要盡可能地利用他們的才能，同時也要盡可能地不要讓敏感的信息落在他們手里。如果你了解站在奸細后面的人，那就設法了解幕后指揮者的意圖――在最終推銷你的解決方案的時候，也許你還可以利用這種意圖產(chǎn)生對你們有利的作用。

    在我們這個例子里，我們不得不把卡羅斯留給我們的項目經(jīng)理，他有足夠的政治技巧和力量對付這種人。即便是這樣，在整個項目過程中，卡羅斯對我們而言也是芒刺在背。

    討債鬼一樣的客戶不一定都是一場災難。有時候，你甚至可以把璞玉琢磨出來。在漢克這個例子里，經(jīng)過幾個禮拜的共同工作，我們設法團結(jié)他，讓他理解（至少是部分理解）并接受了麥肯錫解決問題的方法。最后，他還確實為我們的解決方案做出了貢獻。

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