像是聳聽的盛世危言而已:現(xiàn)代的大多數(shù)中國人覺得,幸福離自己越來越遠(yuǎn)?還是越來越近呢?賺錢好難;客戶難伺候,客戶價(jià)值提升難;解決問題的思維手 段僵硬,沒有創(chuàng)新;思想和行動的自由受各種主客觀條件約束;許多人覺得工作的干勁不足,但又不得不被迫做許多事情;社會家庭矛盾日趨尖銳;開始出現(xiàn)抑郁和焦慮等各種精神病癥;似乎感覺幸福和快樂離自己漸行漸遠(yuǎn)了.

    人們懷疑過導(dǎo)致不幸福的核心沖突是什么?科學(xué)極大地推進(jìn)了物質(zhì)文明的發(fā)達(dá)的事實(shí)已經(jīng)沒有人否認(rèn),但是科學(xué)一定能夠帶來幸福感的局限性也是大家公認(rèn)的.用TOC方法來分析中國的各種各樣的問題現(xiàn)狀,你會發(fā)現(xiàn)是因?yàn)槲覀冇貌徽_的方式來追求幸福所以導(dǎo)致不幸福!

    記得高考報(bào)考專業(yè)的時(shí)候,大家考慮的更多的因素是是什么專業(yè)比較吃香,以后畢業(yè)比較好找工作,基本上厲害的人都往上面靠.似乎有一個(gè)需求的聲音太弱只能躲在背后哭泣,那就是個(gè)人的興趣愛好了,很少有學(xué)生基于興趣愛好來選擇專業(yè)了,包括本來喜歡物理學(xué)的我自己,最后也選擇了一個(gè)既有點(diǎn)數(shù)學(xué)又有點(diǎn)和計(jì)算機(jī)沾邊的專業(yè),其實(shí)也不是自己很喜歡或者擅長的領(lǐng)域了.

    記得曾經(jīng)感悟過一句話,活來在忙碌當(dāng)中,也慢慢地忘了這句話.有一次去印尼出差,和我一起去 出差的客戶說,每次都很期盼和你來印尼出差,因?yàn)楦杏X很快樂,但后來在忙碌當(dāng)中也慢慢地淡忘了.在許多人的心中,只要有錢了才會快樂,否則會得到別人的鄙 視不說,可能家人都不愛你.其實(shí)忘了,只有真正的快樂才能賺到錢?估計(jì)這句話會受到許多唯物主義者的批判,這句話不是典型的唯心主義嗎?怎么可能快樂才能 賺錢,扯淡吧.但是大概也忘記了只有專注才能快樂,大概也忘記了只有內(nèi)心的平靜才能帶來智慧,大概也忘記了老板和市場的壓力帶來更多的是心浮氣躁,大概也 忘記了客戶不僅需要產(chǎn)品和服務(wù)也需要快樂和安心的感覺.

    我也相信貧賤夫妻百事哀的道理,也不是反過來,貧窮就能快樂了,所以不需要用你去證明沒有面包的愛情是不快樂的,也不需要論證沒有面包的愛情也會快樂的.我相信幸福一定要有物質(zhì)和精神上的雙重滿足才行,但是什么蒙蔽了我們導(dǎo)致現(xiàn)在的似乎遠(yuǎn)離幸福的各種問題呢?看看本文最后的TOC的現(xiàn)狀樹的分析圖,你能看到我們的核心根源是:"在許多情況下,個(gè)人的主觀愿望和客觀壓力無法得到巧妙的平衡",這個(gè)核心的矛盾導(dǎo)致了我們之間的各種爭吵的問題現(xiàn)象.

    如何來解決這個(gè)核心問題,按照[TOC4 用矛盾的兩條腿前進(jìn)] 和 [TOC5 逆向?qū)ふ彝黄芣,我們可以用矛盾的兩條腿手段來達(dá)到共通的目的,即多贏的目的.就要處理好下列以下主要問題,還記得[TOC2 不要太聰明]你說的,不要太急于尋找手段了,否則你會告訴我,現(xiàn)在我就是因?yàn)橘I不起房子和女朋友吵架了,你給我一個(gè)具體的解決方案吧,本文志不在此,而在 于包括千千萬萬個(gè)類似這樣的問題,我們?nèi)绾握业絾栴}的解決方案的方向.

    1) 如何衡量客觀與主觀的雙贏,解決方向是用客戶價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn).

    具體來說,如何我們和客戶才能達(dá)到雙贏,答案必然是我們能夠創(chuàng)造更大的客戶價(jià)值,而非用我們的成本來衡量價(jià)值.換句話說,只有客戶更大程度的受益才能反向 帶給我們更可觀的利潤.衡量我們工作的優(yōu)先緊急標(biāo)準(zhǔn),借用我們公司另外一位能人的標(biāo)準(zhǔn),即客戶價(jià)值*時(shí)間,即處理這個(gè)問題的A客戶價(jià)值是5萬元,如果能夠提早3天交給A客戶,那么給A客戶無非創(chuàng)造了15天萬元的價(jià)值,比如說B客戶有個(gè)很緊急的問題,但是這個(gè)價(jià)值是3萬元,雖然你提早了4天交給這個(gè)客戶, 也只是12天萬元的價(jià)值,所以我們應(yīng)該優(yōu)先處理A客戶的價(jià)值.

    什么是優(yōu)先處理的?這個(gè)問題體現(xiàn)了我們的價(jià)值觀.具體來說,醫(yī)院的排隊(duì)候診系統(tǒng)應(yīng)該是這樣的,并非先來的病人優(yōu)先處理(當(dāng)然肯定也不是后來就先處理,更不 是更有勢力的或者更有錢的先處理).應(yīng)該是(病情對病人的影響重要度)*(平均等待時(shí)間-病情可拖延時(shí)間)來排隊(duì),什么意思大家都知道,如果你只是感冒發(fā) 燒,雖然你先到了,但是碰到一個(gè)孩子得了什么急癥,如果不趕快處理(可拖延時(shí)間很短,只有10分鐘,可是平均等待時(shí)間需要3個(gè)小時(shí)),可能這個(gè)孩子就會失 明或者導(dǎo)致終生遺憾(影響重要度100分),從醫(yī)院的最根本的人道主義出發(fā),我想這個(gè)病人是要優(yōu)先處理,和其他因素?zé)o關(guān).(即使你已經(jīng)等待了3個(gè)小時(shí)或者更多,也必須無條件支持!),而對于可以拖延較長時(shí)間的小病其實(shí)可以給病人一個(gè)預(yù)定的候診時(shí)間,這樣讓病人可以不必?zé)o謂的等待.至于如何來判斷病情對病人的影響重要度和病情可拖延的時(shí)間,這個(gè)就不是本文我討論的具體范圍,比如說通過醫(yī)生的預(yù)診斷,或者學(xué)校要普及一些醫(yī)學(xué)常識大家可以判斷,我想只有這樣,醫(yī)生,病人才能夠充分地利用有限的醫(yī)療資源,達(dá)到雙贏或者多贏的效果.

    夸張一點(diǎn)說,根據(jù)這個(gè)幸福總體原則,中國可以重建其更加優(yōu)秀的文化價(jià)值觀,更加能夠影響世界.否則,我們和客戶可能就是對立,醫(yī)生和患者可能就是對立,個(gè)人和組織可能就是對立的...

    2) 如何達(dá)到長期利益和短期利益的雙贏,解決方向是組織要有焦點(diǎn)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù).

    不管是對于組織還是對于個(gè)人,戰(zhàn)略的本質(zhì)就是做減法,找到焦點(diǎn),沒有焦點(diǎn)和方向談不上有什么戰(zhàn)略.當(dāng)然焦點(diǎn)是廣義的,而非在一棵樹吊死或鉆牛角尖的意思, 而是知道一個(gè)組織不同階段不同期間的作戰(zhàn)焦點(diǎn)要清晰,戰(zhàn)略是解決為什么而戰(zhàn)的問題,而戰(zhàn)術(shù)是解決如何來做的問題.俗話說,人無遠(yuǎn)慮必有近憂,沒有方向感, 人會感到迷茫.如果每天起床,你不知道自己的目標(biāo)在哪里,那么就只有剩下茫然的感覺了.

    為什么要有焦點(diǎn),答案是我們的現(xiàn)實(shí)資源是有限的,所以需要有效地使用.就像一個(gè)人不可能同時(shí)又學(xué)音樂,又想踢足球,又想寫作,又想把數(shù)學(xué)讀好...即使你 可以舉出也有這樣的天才的實(shí)例,那也是少數(shù)的,并且我又可以告訴你,這樣的天才更是懂得如何做到短期間專注,長期間做到多面手的道理,即這個(gè)天才在做數(shù)學(xué) 題時(shí)一定是專注力很高的人,絕對不會開小差去考慮音樂制作,而到了做音樂的時(shí)候也是絕不會想著如何解決數(shù)學(xué)難題的,那樣的話就是普通人了.

    另外,長期的利益和短期的利益要雙贏,就是要找到三個(gè)相互獨(dú)立的因素去定義來保證雙贏,按照格羅夫的<只有偏執(zhí)狂才能生存>一書的寫法,就是要 強(qiáng)化實(shí)力,能力,活力這三個(gè)因素,從短期來看,我們要強(qiáng)化專業(yè)能力才能生產(chǎn)出產(chǎn)品,提供客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)才能生存,但是從長期來看,也要不斷地積累現(xiàn) 金資產(chǎn)和人力資源等實(shí)力,從短期和長期來看更要有持續(xù)學(xué)習(xí)成長的活力才能保證能力和實(shí)力的不但進(jìn)步;特別是缺乏能力和實(shí)力的小公司而言,保持靈活敏捷和天 天積極向上的活力是最最重要的成長因素了.

    任何企業(yè)可以根據(jù)實(shí)力,能力,活力這三個(gè)要素,結(jié)合自身的實(shí)際情況,去制定短期和長期的階段焦點(diǎn)和達(dá)成的步驟,但是沒有一個(gè)通用的答案,總之一定要克服只 顧追求短期的利益的本能,即TOC2不要太聰明,不要一下子就直接去尋找手段即可,一定可以找到長期短期的彼此兼顧之道.就像股票期權(quán)一樣,并非什么都是短期內(nèi)就可以兌現(xiàn)的,也并非只有等到未來才能兌現(xiàn),都是短期內(nèi)有短期的小回報(bào),長期有長期的大回報(bào),只有這樣,才能克服急功近利太過現(xiàn)實(shí),高瞻遠(yuǎn)矚又太過理想的毛病.

    3) 如何達(dá)到部分與整體,個(gè)人與組織的雙贏,解決方向是部分要服從服務(wù)和擴(kuò)大整體的瓶頸.

    一個(gè)整體,比如是由部分構(gòu)成的,就像社會組織由個(gè)人組成的.而一個(gè)組織的整體有效產(chǎn)出,卻制約于一些瓶頸因素,比如瓶頸的流程,瓶頸的資源的有效利用.利 用TOC,我們知道非瓶頸的部分必須服從服務(wù)瓶頸的部分,并且集中力量相反設(shè)法擴(kuò)大瓶頸才是達(dá)到部分與整體的雙贏結(jié)果.為什么要這么做,難道不是部分都最 優(yōu)才能導(dǎo)致整體最優(yōu)嗎?

    可以用TOC聚焦5步驟來解決,第一步要分析找到瓶頸,比如說餃子店銷售不成問題,但是產(chǎn)量有限制約銷售,而且各道工序的產(chǎn)能有限,最后發(fā)現(xiàn)包餃子的工序最慢;第二步挖盡瓶頸的潛能,比如說我們發(fā)現(xiàn)包餃子工人由于吃飯休息等的中斷時(shí)間使得瓶頸產(chǎn)能無法發(fā)揮最大,我們可以派有這個(gè)技能并且有時(shí)間的店主去臨時(shí)替換這個(gè)工人的中斷時(shí)間;第三步非瓶頸因素服從瓶頸的需要, 就是要放慢其他工序的腳步,不要搟太多的面,也不要剁太多的肉餡,因?yàn)榘怀鰜磉^夜扔掉就是浪費(fèi),反而增加成本,同時(shí)也盡量不要讓這些非瓶頸要素因?yàn)楦鞣N 不確定原因去干擾瓶頸因素,所以要確立一個(gè)緩沖區(qū)去保護(hù)瓶頸因素,使得即使搟面皮和剁肉餡的非瓶頸工序即使停下來還有多余的面皮和肉餡(多余的面皮和肉餡 成為緩沖區(qū))讓包餃子工人無需中斷而浪費(fèi)寶貴的瓶頸能力.第四步想法設(shè)法擴(kuò)大瓶頸能力,可以做一些前工序,讓非瓶頸工序降低自身產(chǎn)能去幫忙(前提:沒有追加資源或投資),或者通過機(jī)器自動化或者新工藝等來擴(kuò)大瓶頸能力(前提:追加資源或投資),最后一步是回到第一步,持續(xù)發(fā)現(xiàn)和持續(xù)改善新的瓶頸,有可能生產(chǎn)不是瓶頸了,而是營銷了,所以千萬不能自滿.

    4) 如何達(dá)到組織管理與自我管理的雙贏,解決方向是組織要建立既能夠敏捷應(yīng)對,個(gè)人又能夠?qū)Ｗ⒌膭討B(tài)靈活的法則.

    組織由個(gè)人組成,希望能夠組成小分隊(duì)能夠快速敏捷地對應(yīng)多任務(wù),但是又能夠保證個(gè)人能夠短期專注一定范圍內(nèi)的問題,只有這樣才不致于由于過多的多任務(wù)導(dǎo)致個(gè)人無法專注而導(dǎo)致效率低下,同時(shí)又不致于由于個(gè)人只關(guān)心自己的問題而無法組成團(tuán)隊(duì)靈活應(yīng)對各種多任務(wù).

    所以組織必須建立一個(gè)動態(tài)靈活的法則而非靜態(tài)僵硬的法則,使得個(gè)人能夠短期專注單任務(wù),又能夠快速敏捷地對應(yīng)多任務(wù).根據(jù)這個(gè)動態(tài)靈活的法則,個(gè)人就能夠 進(jìn)行自我管理了,同時(shí)組織根據(jù)這個(gè)動態(tài)法則,能夠及時(shí)調(diào)整個(gè)人工作,組織不同的人敏捷對應(yīng)多任務(wù)而短期內(nèi)又不會打斷個(gè)人的專注工作.

    例如,一些人能夠?qū)Ｐ膶戭A(yù)定分配的固定程序作業(yè),而另外一些人不給他們分配固定的程序作業(yè),而只是動態(tài)地進(jìn)行技術(shù)支援和負(fù)責(zé)解決長期的疑難問題,然后制定 定期輪換的動態(tài)規(guī)則,防止兩方面的人陷入過度單調(diào)和多度靈活的不良處境.這些人就能夠根據(jù)這些動態(tài)法則來進(jìn)行組織管理和自我管理了.就好比專業(yè)分工較強(qiáng)的大多數(shù)常規(guī)部隊(duì)和靈活機(jī)動卻掌握各種綜合技能的特種作戰(zhàn)部隊(duì)的協(xié)作是一樣的.

    5) 如何達(dá)到組織依賴與個(gè)人獨(dú)立的雙贏,解決方向是要積極降低關(guān)聯(lián)耦合度,使得并行和專注能夠同時(shí)成立.

    組織要完成高效產(chǎn)出,個(gè)體之間一定會相互關(guān)聯(lián),而相互關(guān)聯(lián)的耦合性太高,導(dǎo)致牽一發(fā)而動全身,就變成相互牽扯甚至內(nèi)訌內(nèi)耗了.就像一個(gè)程序要調(diào)用好幾個(gè)另 外的程序一樣,而如果改動一個(gè)程序,所有相互關(guān)聯(lián)的程序都要修改的話耗費(fèi)成本就太高了,組織也是一樣,自己的工作也是建立起許多別人的工作成果的基礎(chǔ)上, 這樣就會造成相互等待對方工作完成的結(jié)果. 解耦或者降低兩者之間的耦合性就要能否分清楚自己獨(dú)立的部分和其他人相關(guān)聯(lián)的部分,這樣各自獨(dú)立的部分才能并行工作,而相互關(guān)聯(lián)的部分又有一些間接處理機(jī) 制,使得這個(gè)間接處理機(jī)制能夠吸收別人工作的變化對自己工作造成的影響.

    這個(gè)間接處理機(jī)制就好像電器之間的接口,我可以輸出音頻,用不同的功放設(shè)備來處理我的音頻信號,但是接口卻是相同的.這樣我用什么接口輸出音頻信號都是預(yù) 先規(guī)定好的,并不受不同的功放設(shè)備的干擾,這樣就可以達(dá)到以不變應(yīng)萬變的效果,我的音頻設(shè)備制造就可以和功放設(shè)備研發(fā)并行處理,同時(shí)有各自專注自己的本 行. 這個(gè)間接處理的機(jī)制就像社會人禮儀連接不同的人與人之間的共同接口,沒有大家公認(rèn)的禮儀禮節(jié),我們就會相互誤解,不知道該如何去接受和拒絕別人而又不會過 多影響或者傷害別人,就不會造成相互牽扯和內(nèi)耗了.

    6)  如何處理變與不變的沖突關(guān)系,解決方向是要建立目標(biāo)計(jì)劃并且要能夠積極地動態(tài)調(diào)整.

    不變會導(dǎo)致行動僵化而趕不上變化,變來變?nèi)ビ謺?dǎo)致管理成本上升,注意力分散;我們常?；煜?jì)劃與日程的區(qū)別,計(jì)劃是一種目標(biāo)的企劃,是經(jīng)過深思熟慮的階段性目標(biāo),而日程卻能夠根據(jù)一個(gè)管理單位期間(比如一周)來根據(jù)實(shí)績和變化情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整.

    比如說,我們可以根據(jù)實(shí)際的客戶銷售實(shí)績來靈活地安排生產(chǎn)日程和配送補(bǔ)給,而并非一成不變的計(jì)劃,導(dǎo)致根據(jù)銷售預(yù)測數(shù)字制定的僵化計(jì)劃生產(chǎn)出一堆死庫存 (賣不出去的庫存),我們一樣不必制定一個(gè)復(fù)雜的算法來精確預(yù)測計(jì)算一個(gè)程序的預(yù)定工時(shí),可以根據(jù)一周的實(shí)績工時(shí)動態(tài)地調(diào)整其計(jì)劃工時(shí)..

    這樣我們通過動態(tài)調(diào)整來應(yīng)付未來預(yù)測這個(gè)難題了,即使按照過去的經(jīng)驗(yàn)誰知道未來又會發(fā)什么呢?

    7) 如何處理理性思考與感性行動的沖突關(guān)系,解決方向是要建立嚴(yán)謹(jǐn)與寬容并行的有活力的組織文化.

    夏目漱石 在《草枕》一書說 ： "發(fā)揮才智，則鋒芒畢露；憑借感情，則流于世俗；堅(jiān)持己見，則多方掣肘;總之,人世難居!",人對于才能相貌優(yōu)于自己的人總是采取羨慕嫉妒恨的態(tài)度,對于比自己幸福的人總是采取幸災(zāi)樂禍的態(tài)度,對于低于自己人又采取同情可憐的態(tài)度,所以你不能太聰明,容易受嫉妒,太笨了又容易受鄙視,太個(gè)性化了,容易被排擠,太沒個(gè)性了,容易被輕視,人的感性是非理性的,不管說什么做什么,都希望能夠得到別人的認(rèn)同和認(rèn)可,而如果你基于自己的理性思考,表達(dá)不同意見或者反 對意見,一定會激發(fā)對方的各種情緒,這時(shí)候要求你要感性地行動.

    什么是感性的行動,非你莫屬的電視求職節(jié)目,有一個(gè)清華大學(xué)的高材生求職,在旁的專家給予意見說,如果是非誠勿擾的相親節(jié)目,我就不會選擇你,因?yàn)槟闾?性了,所以你需要再感性一些,說的就是這個(gè)道理. 可能你通過理性的思考,反對一個(gè)人的意見,一定要采取寬容和尊重他人的態(tài)度,并且采取感性的行動,否則你的意見再有道理都不容易被別人接受.

    還有一種可能就是建立一種嚴(yán)謹(jǐn)和寬容并存的組織文化氛圍,這樣別人直接指出你的問題在這種氛圍中你就不會認(rèn)為別人的批評是負(fù)面的評價(jià),而是寬容對方的直 接,更能夠理性地探討問題,缺乏這種文化氛圍,很難構(gòu)建和諧的氣氛,反而氣氛緊張,該說的話就不說了,或者過分委婉而使得對方不重視你的意見,或者情緒化地爭論而已.

    就像早期共產(chǎn)黨提倡的嚴(yán)肅與活潑的會議氣氛是一樣的,我們不要太過隨便,隨心所欲地空談任何問題,沒有任何事實(shí)的依據(jù)或者個(gè)人比較深入的思考就隨便指責(zé)和批評別人,嚴(yán)肅的含義應(yīng)指的是理性的思考,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查,而活潑應(yīng)指的是感性地發(fā)言和行動,即不要顧慮太多,有太多的框框條條限制,基于理性的思考的發(fā)言都 能夠有足夠的發(fā)言權(quán).

    在一個(gè)科學(xué)管理的企業(yè)里,并不是任何的流程和標(biāo)準(zhǔn)都可以隨便就修改的,但也不是僵化不變的.而是要通過事實(shí)數(shù)據(jù)和理性地分析推斷(例如六西格瑪?shù)?DMAIC方法),并且通過嚴(yán)肅活潑的討論碰撞各自的提案最后達(dá)成共識而修改的.畢竟創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)很大,會威脅穩(wěn)定,但是不創(chuàng)新又會威脅發(fā)展,所以如何建立 嚴(yán)謹(jǐn)和寬容并存的組織文化氛圍是非常重要的.

    同樣,在五一期間的非你莫屬的電視求職節(jié)目中,一位名叫李一舟的清華學(xué)子,通過事前的功課對每家企業(yè)的資料都了如指掌：“我可以通過了解你的產(chǎn)品來了解你 的企業(yè)”，其間更是把東方風(fēng)行集團(tuán)、soho中國、搜狗等企業(yè)存在的問題指摘出來,“舌戰(zhàn)boss團(tuán)”，將潘石屹、李靜、李國慶等企業(yè)家批得“體無完 膚”,但是卻獲得大多數(shù)老板的認(rèn)可和爭相邀約.這個(gè)例子證明了嚴(yán)謹(jǐn)與寬容是可以并行的,只要你是理性的思考和感性的發(fā)言就可以了.

    我喜歡用碰撞這個(gè)詞描述一個(gè)企業(yè)的良性文化,兩塊石頭碰撞才能出火花,碰撞才能出真知,現(xiàn)代科學(xué)的發(fā)展的最大動力就是通過論文或者研究成果發(fā)表來獲得最大限度的碰撞,經(jīng)歷了別人的理性批判或者實(shí)證才能出現(xiàn)真知灼見,才有更有效的解決思路和方向方法.而碰撞就需要理性的思考和感性的行動.

    如果真要批判中國的文化現(xiàn)狀的劣根的話,我覺得是太多感性的思考或太多理性的行動了,什么意思呢?,感性的思考,就是比較情緒化,根據(jù)自己的喜惡來批判別 人或者迎合別人的喜好或者某種需求,這樣罵人的時(shí)候倒是肆無忌憚;而理性的行動就是該行動的時(shí)候又過多地考慮了別人的喜惡和看法,或者過多的考慮了風(fēng)險(xiǎn), 連做好事都要縮手縮腳要考慮農(nóng)夫救蛇(做好事人遭惡報(bào))的風(fēng)險(xiǎn);

    有時(shí)候很想知道是否中國的社會能夠做到嚴(yán)謹(jǐn)和寬容并行的文化,能否做到"方舟子的理性思考,韓寒的感性言語,李彥宏的專注行動","方舟子和韓寒打官司, 互聯(lián)網(wǎng)互掐和粉絲熱議"的因特網(wǎng)現(xiàn)象對于百度總裁李彥宏來說不見得是壞事,這只是說明移動互聯(lián)網(wǎng)上的應(yīng)用需求(微博,博客,網(wǎng)上視頻,...)增長而已, 他更關(guān)心的是百度手機(jī)和移動互聯(lián)的對接,接下來如何應(yīng)付拼搶移動互聯(lián)網(wǎng)的入口的激烈競爭,如何占據(jù)未來移動互聯(lián)網(wǎng)的利潤增長的有力點(diǎn)了,可以說吵架的吵 架,賺錢的賺錢,該干嘛干嘛去...

    總結(jié)來說,對立的因素和力量不能得到巧妙的平衡,最后,公司/家庭/個(gè)人不能取得三贏,公司/客戶/合作伙伴也不能取得三贏,公司/社會/員工也不能取得三贏,...絕非社會之福.

    簡單來說,如果能夠突破主觀與客觀,長期與短期,部分與整體,個(gè)人與組織,依賴與獨(dú)立,變與不變,理性與感性的矛盾的話,那么幸福也就不遠(yuǎn)了,反之,幸福會 逐漸遠(yuǎn)離我們而去...而這些應(yīng)該來說都是各個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的各種問題現(xiàn)象的核心矛盾,只是各有各的具體情況和有所特殊而已吧.

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