“人盡其才，才盡其用”是人力資源管理追求的目標，但實際上人力資源管理中“一刀切”的模式卻根深蒂固，比如企業(yè)面臨創(chuàng)新難題時，所有員工都要接受提高創(chuàng)新思維的培訓；企業(yè)走多樣化路線時，每個領(lǐng)導(dǎo)都得想辦法提高自己標新立異的能力這種做法不僅浪費企業(yè)資源，員工也無法充分發(fā)揮自己的效用。 

    企業(yè)該如何進行正確的人力資源投資，做到人盡其用呢？企業(yè)必須先對不同的員工群體進行人才細分。這里的人才細分完全不同于有些企業(yè)按照績效或個人能力進行的員工分類，而是通過研究和分析擁有相同特征和行為的員工群體（如個性和創(chuàng)新能力）為公司創(chuàng)造了多少價值，在人力資源管理中進行差異化投資，更好地滿足不同員工群體的需求，從而達到資源和人才利用的最佳效果。 

    在進行人才細分時，我們發(fā)現(xiàn)，績效收益曲線（performance yield curve）是一種有效的工具。該曲線能清楚地說明某個崗位績效提升回報率（return on improved performance, ROIP），即某個崗位績效提升能為公司創(chuàng)造附加價值的程度。 

    下面通過分析航空公司關(guān)鍵崗位，機長和乘務(wù)員的績效收益曲線，來說明如何利用RIOP進行人才細分，從而創(chuàng)建價值最優(yōu)化的人才管理方案。 

    在圖1 中，通過乘務(wù)員崗位的三大核心素質(zhì)來反映ROIP曲線：符合相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)制定的安全法規(guī)（安全流程的環(huán)節(jié)）；航空公司認定的最基本職位要求（提供飛行中的餐飲服務(wù)等）；服務(wù)能力（解決問題的能力等）。 

    左邊曲線斜率較高，是因為如果乘務(wù)員沒有按照法定程序操作，可能導(dǎo)致事故的發(fā)生。一旦乘務(wù)員的操作滿足了法定要求，更多的表現(xiàn)也不會給航空公司帶來很大的價值。中間曲線上升較慢，原因是最基本的服務(wù)并不會讓乘客覺得更舒適和滿意。航空公司也主要關(guān)注乘務(wù)員是否達到標準，他們在有限范圍內(nèi)的額外表現(xiàn)并不會吸引公司關(guān)注。 

    右邊曲線迅速上揚，是因為乘客飛行體驗的60%90%時間都是與乘務(wù)員共同度過，乘務(wù)員在塑造航空公司的品牌形象、保證乘客安全旅行等方面起到了核心的作用，對航空公司的經(jīng)濟收益也起到關(guān)鍵的作用。很多航空公司都努力利用乘務(wù)員創(chuàng)造更多收益機會（在飛機上出售食品、免稅商品等）。航空公司從乘務(wù)員隊伍的投入中能獲得巨大的收益，所以會盡可能地鼓勵他們提高績效。 

    在了解了乘務(wù)員ROIP曲線后，我們來比較一下乘務(wù)員和機長的ROIP曲線。從左邊曲線的對比中可以看到機長在滿足安全法規(guī)的部分帶來的ROIP要遠遠高于乘務(wù)員的，這種現(xiàn)象完全在情理之中。機長的ROIP曲線中間部分非常平緩，因為對于航空公司和乘客而言，機長滿足了基本的崗位要求后（按時起飛、安全飛行以及最大程度降低飛行事故概率），其額外服務(wù)所產(chǎn)生的附加價值是很有限的。因此，乘務(wù)員的ROIP在右側(cè)很快超過了機長的。 

    從乘務(wù)員和機長的ROIP曲線中，能清晰地看出這兩類崗位績效提升分別能為公司創(chuàng)造附加價值的程度，相應(yīng)地在人力資源管理中也要進行差異化投入。 

    人才細分的邏輯看似簡單直接，但并不代表人才細分的過程就能輕而易舉。為乘務(wù)員制定與乘客服務(wù)掛鉤的績效激勵措施，會比為機長提供同類績效措施更加有效，是否意味著機長崗位的重要性不如乘務(wù)員？不盡然。這種做法給了我們一個信號：為了確保公司的最佳收益和全體員工的最佳業(yè)績，乘務(wù)員這個崗位強調(diào)提升乘客飛行體驗的質(zhì)量，機長這個崗位強調(diào)嚴格按照飛行安全流程執(zhí)行。人力資源管理必須以人為本，保持平衡。很少有公司會在人才細分的基礎(chǔ)上針對不同崗位和員工設(shè)立不同的人才管理方案。因為這樣做的成本太高，挑戰(zhàn)過多。但是，在人力資源管理上過分標準化，也會讓公司付出巨大的代價。
 

    作者約翰 布德羅（John Boudreau）系南加州大學馬歇爾商學院教授，高效組織研究中心主任，瑞文 杰蘇薩桑（Ravin Jesuthasan）系注冊金融分析師， 韜?；輴?cè)瞬殴芾碜稍儤I(yè)務(wù)全球負責人。

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