站在30樓自家大落地窗邊的張宏，望著街頭的霓虹燈，想著公司不斷增長的業(yè)務(wù)和人員，這幾年來企業(yè)在自己努力經(jīng)營下，迅速膨脹的歷程，心中不禁充滿了不少興奮和激動。但想到公司上上下下缺少可以信任和依托的員工，又不禁一籌莫展，不知所措。

    很多民營企業(yè)都有像張宏這樣的困惑：班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的不聽話。一言以蔽之，就是在管好人、用好人這個問題上沒有好的解決辦法。

    相信很多公司都有像張宏這樣的情況：老板工作非常辛苦，成天忙著跑業(yè)務(wù)、抓單子，公司里的員工則坐在環(huán)境舒適的辦公室里，把公司當(dāng)網(wǎng)吧，反正上班事也不多。每當(dāng)老總從外面風(fēng)塵仆仆地歸來，全體員工均熱情地招呼：老總好！老總臉上喜笑顏開，仿佛一切的疲憊都在一聲聲熱情而畢恭畢敬的呼喚中煙消云散了。

    張宏總是這樣形容他跟員工的關(guān)系：他就像司機，既是目標和路線的制定者，也是執(zhí)行者。他不僅要看清車上的各種儀器，了解車子本身的各種狀況，還要看清道路和方向，了解路況以及交通狀況，了解各種交通法規(guī)，看清紅綠燈，還要為車子本身及全車人的生命安全捏一把汗。員工就像是乘客，一上車就找個位子舒舒服服地坐下，有時還要抱怨車子不太好，路也不太平直，有點顛簸，甚至還吵著要聽音樂。

    張宏說自己太累。大的業(yè)務(wù)要自己聯(lián)系，大客戶要自己去跑，自己成了為公司創(chuàng)效益最多的人。內(nèi)部管理只能交給自己信任的人去做，但他們往往又大事小事都要請示，即使做了主自己也不敢或不愿承擔(dān)責(zé)任。

    公司看來是在贏利，但深入考察，卻發(fā)現(xiàn)有很大的危機。原因在于張宏往往親自跑關(guān)系、抓業(yè)務(wù)、抓管理，成了個全才，自己一琢磨卻發(fā)現(xiàn)不僅后繼無人，而且找不著合適的人來分擔(dān)責(zé)任。自己個人能力很強，或者社會關(guān)系很廣，但下屬忠誠度不夠，更擔(dān)心下屬成長起來后，另立門戶，成為自己的競爭對手。

    張宏有這樣那樣的煩惱，卻難以下決心改變現(xiàn)狀，也不知道如何入手。相對于員工的貢獻，給員工開出的工資已經(jīng)不少了，但員工還是普遍缺乏安全感，忠誠度也不夠，員工流失很嚴重。

    在員工眼里，不僅覺得公司管理很不正規(guī)，而且自己的能力也不會有多大的發(fā)揮，更談不上有多少提高。很多員工往往工作一段時間后，感覺自己再也學(xué)不到新東西了，升遷的希望也很渺茫，只有選擇離開。

    以上的這些問題，都深深折磨著這位剛剛30歲的張宏，18歲從技校畢業(yè)的他，從1人創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在擁有100多人的從事設(shè)備貿(mào)易及改造的公司老總，真是不可謂不聰明，技術(shù)不可謂不過硬，人際關(guān)系也八面玲瓏，還能吃苦耐勞，但怎么管理他現(xiàn)在的公司，真的難點太多了，張宏深深地吸了一口煙，濃眉緊鎖，陷入思索當(dāng)中……

     

    黃鐵鷹 點評：

    張宏的困境不好解脫，因為這涉及到人性！

    我曾見到一個五十多歲著名的高科技企業(yè)老板，他想請我給他的企業(yè)講課。我問他：“講什么呢？”他說：“就講怎么當(dāng)管理者，我們企業(yè)這些科技人員搞科研是好手，但是管理和領(lǐng)導(dǎo)能力太弱。我本人沒問題，我在部隊時，士兵、班長、排長、連長都干過，在科研機構(gòu)從項目組長、研究室主任一直當(dāng)?shù)剿L，然后又創(chuàng)辦這個企業(yè)！”

    我說：“不對呀??？自古以來，強將手下無弱兵。你這么強，你的下屬不可能太弱呀。如果你感到管理這么吃力，很可能說明是你的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力需要提高了?！?/span>

    這是一個典型的企業(yè)家“封頂”的案例，張宏的毛病同他一樣！癥狀就是感到下屬跟不上了。

    老板每天忙的像超人，對下屬做的事不放心；眉頭整天鎖著，因為車上的乘客都在嘻嘻哈哈看風(fēng)景，只有他一人全身貫注。這時那些同老板一起創(chuàng)業(yè)的“老臣子”，面對越來越嚴肅、越來越忙的老板，不僅行為開始縮手縮腳，連稱呼也開始隨著新人叫起張總王董來了；于是，面對效率不高、責(zé)任心不強的下屬，胸懷大志的老板顯的越來越孤獨了。

    這是很多老板都有的經(jīng)歷――看不上自己的下屬，認為他們的能力和素質(zhì)達不到自己的要求，因此盡管已經(jīng)分身無術(shù)，但仍然大權(quán)緊握事必躬親。然而老板們殊不知，這種癥狀恰恰是老板本人的管理素質(zhì)有待提高的一個重要信號。有這樣心態(tài)的老板，如果不能改變對下屬的認識，進而改變自己的管理方式，企業(yè)就很難再有大的發(fā)展了。

    行為科學(xué)有一個著名的實驗，它用是來驗證老師的期望對學(xué)生的智商能否產(chǎn)生直接影響。實驗者對美國一個叫橡樹小學(xué)一至六年級的學(xué)生，作了一個老師們所不熟悉的智商測驗，然后把智商分數(shù)排在前20%的學(xué)生告訴給每個班的老師。可是，老師們不知道的是：排在最前面的10位學(xué)生們的智商值是實驗者根據(jù)研究目的編造出來的，這10位“高智商者”實際是從學(xué)生中隨機抽出來的。可是一個令人感興趣的現(xiàn)象發(fā)生了，一年后對全校學(xué)生再進行同樣的智商測驗，這些“高智商”學(xué)生們的智商進步水平明顯高于平均水平。為什么？心理學(xué)家認為，老師喜歡聰明的學(xué)生，因此，他們對那些“高智商”的學(xué)生給與更多的期望和要求，這種期望和要求通過老師的語氣、眼神和提問以及批評的方式傳達給“高智商”的學(xué)生，于是，他們受到了更多的鼓舞，感到了更多的學(xué)習(xí)興趣，因此他們的進步也就比他們的同伴要快。

    這個現(xiàn)象被心理學(xué)家稱為人際期望效用，它說得是，在人與人的互動關(guān)系中，處主導(dǎo)地位的人對從屬地位的人的看法和期望，會直接影響從屬地位的人的行為和行為結(jié)果。這個實驗里那些所謂高智商的學(xué)生們，當(dāng)老師對他們另眼相看時，他們的學(xué)習(xí)表現(xiàn)真的就好了；而那些被老師認為一般智商的學(xué)生們在老師的平均對待下竟變得“平庸”起來。這就是當(dāng)今流行語所說的：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，就不行，行也不行?！钡牡览?。

    同樣，張宏對下屬的看法，也會直接影響到他或她的表現(xiàn)。如果張宏認為他的手下 管理素質(zhì)和能力不行時，他的下屬也真的就不會管理了。于是，事事都要請示他，人人都不敢負責(zé)。

    很多老板都有這樣經(jīng)歷，當(dāng)你看不上一個下屬時，往往是越看越不順眼，越看毛病越多，幾年過去后，他或她真的就變成是食之無味，棄之可惜的雞肋了；相反，當(dāng)老板真心欣賞和依賴某個下屬時，他或她真的就越來越出類拔萃，最終成為公司的頂梁柱！在老板與下屬的互動關(guān)系中，老板就是一面鏡子。在這面鏡子中，看到自己丑陋的下屬就自卑，看自己漂亮的下屬就自信。

    然而，即使明白上面這個期望效用的道理，也不能使老板們閉著眼睛提高對下屬的期望――把不能干的人，硬看成能干的；整天做個菩薩，讓下屬照鏡子都覺得自己漂亮。因為朝夕相處，老板們太知道自己下屬的弱點了。因此，如果老板不能從心里欣賞下屬，而是提著心和隱藏著厭惡去夸獎和鼓勵下屬，下屬可不是傻子，一個不小心的眼神就會把你的偽裝揭穿！

    因此，我們必須分析張宏為什么對下屬打分不高的心結(jié)。

    原因是張宏也是人，是人就很難克服人性中的驕傲。驕傲就是覺得自己比別人強。驕傲的本性是競爭的：大千世界，你爭我奪，根子就是人的驕傲。不管活得如何差的人，即使是乞丐，在自己的圈子里也要找到驕傲。同樣，當(dāng)企業(yè)家把全世界的錢賺到手后，又比著看誰把錢捐出去得多，為的還是“我比你們強” 這點驕傲！驕傲有著高于他人之上的快樂。正因為如此，基督教認為，人的最大罪惡并不是貪婪或其它邪惡行為，而是人的驕傲。世界上所有的惡，包括貪婪和自私，都是由于人的驕傲的結(jié)果。

    美國心理學(xué)家和社會學(xué)家在70年代，對美國100萬個年青人做了一項心理調(diào)查，讓每個人對自己的能力進行評價，結(jié)果70%的人認為自己的能力是在同類中的10%以上，15%的人認為自己的能力是百里挑一（top 1%）！調(diào)查者看到這個結(jié)論啞然失笑，除非統(tǒng)計學(xué)定律錯了，否則人類瘋狂了！其實，人群對自己能力的集體高估，恰恰反映了人的驕傲本性――如果是個正常的人，大都會對自己的能力高估。

    比一般人更敢承擔(dān)風(fēng)險的老板們自然是人群中最驕傲的人，所以老板對自己能力高估的程度就可能更大。然而，對自己能力高估的本身就是對別人能力的低估，于是，下屬的能力被老板們主觀地低估了。這就是老板不能真心欣賞下屬的一個主要原因。與其說是老板看不上下屬，還不如說老板是更欣賞自己。

    其實，這些看不上別人的張宏，仔細回想一下自己的成長史――你們的超人能力是怎么形成的？每個老板都會承認，你們也是從自己的魯莽和錯誤中成長起來的！要知道：使人成熟的不是年齡，是經(jīng)歷！哪怕是你的父親，如果沒有你創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，他在管理企業(yè)上也不會比你成熟?？墒牵?dāng)你們早熟了，就看不上不成熟的下屬，于是，開始橫挑鼻子豎挑眼。盡管有時你的心是好的，可那些恨鐵不成鋼的責(zé)怪，一定會被下屬解讀成“看不上”。當(dāng)別人在你這塊鏡子中經(jīng)?？吹阶约旱某舐?，他們的自信就越來越少，他們的行為就開始往更讓你看不上的方向發(fā)展了。

    除了人的驕傲的本性使張宏無意識看低下屬這個原因外，下屬經(jīng)常在老板的鏡子里看到丑陋的另一個原因是，公司是張宏的命根子。即使老板相信下屬，過強的責(zé)任感也會使他忍不住擔(dān)心去督戰(zhàn)?？墒侨私?jīng)常忘記，行動勝過千言萬語這個常識！不管你口頭多么信任我，不管你給了我多高的年薪，也不管你封了我什么職務(wù)，你只要越級指揮，我一下子就知道了我在你心中的真實印象――原來你覺得我不行。于是，我自然要縮手縮腳起來，結(jié)果就像那些智商高的學(xué)生們一樣，我的進步就慢了下來。其實，這些看低別人的老板永遠不知道，讓一個下屬最感愉快的事莫過于：“你辦事，我放心！”

    張宏容易看低別人的第三個原因是，下屬不僅能力不如自己，道德水平也不如自己。在80年代和90年代，美國芝加哥大學(xué)的一個研究機構(gòu)對美國成年人的工作動機進行了一項連續(xù)性調(diào)查，在抽樣調(diào)查中，受訪者被要求對他們的工作動機DD金錢、生活保障、自由時間、工作重要性和成就感這五個因素按重要程度排序，結(jié)果大部分人把工作重要性排在第一位，而金錢僅排在第三位。同樣的受訪者當(dāng)被問到：你們認為鼓勵下屬努力工作的重要手段是什么？結(jié)果有高達四分之三的人，竟把金錢的因素排到第一位。

    這是什么？這種雙重標準是赤裸裸的道德上的驕傲！憑什么你就比別人高尚？你是為了責(zé)任而工作，別人就是為了金錢？！這是張宏認為員工只是坐車旅客的根本原因！每個人都需要對一個大我有責(zé)任感！

    在道德上驕傲的張宏，在管理中自然偏重監(jiān)控，因為他們相信下屬都是唯利是圖，只有嚴格防范才能避免他們占公司的便宜；不僅如此，由于他們認為別人主要是為錢而工作，因此當(dāng)發(fā)給下屬足夠的工資和獎金后，發(fā)起脾氣就不考慮別人的人格，心里往往還振振有詞：“你們在別處還拿不到這么多收入呢，因此，罵你兩句也是應(yīng)該的?！焙翢o疑問，這兩種做法都會損傷下屬的尊嚴。有個新的經(jīng)濟學(xué)派叫神經(jīng)經(jīng)濟學(xué)，他們證明：人的尊嚴有價。這就是解釋了為什么很多老板都曾經(jīng)遇到過，下屬寧可拿少的收入而跳槽到別的公司。因為尊嚴受損了，你給的高工資也就變少了。當(dāng)下屬在你的鏡子中看到一個只為金錢、斤斤計較、甚至潛在貪污犯的形象，他們怎么還有激情去工作！當(dāng)下屬在事業(yè)上沒有了訴求，剩下的當(dāng)然只有金錢了，于是，他或她也就越發(fā)像個乘客了.更加在乎加班費、獎金、公司福利等等“蠅頭小利”。這些現(xiàn)象自然逃不過你得眼睛，于是，在張宏眼里他們就變得越發(fā)丑陋了。

    張宏看不上下屬的第四個原因，也是老板最不容易克服的原因――老板喜歡同自己性格相似的人。其實是人都喜歡同自己差不多的人，所以朋友才人以群分。盡管老板都知道，一個公司需要不同性格的管理人員，比如財務(wù)工作需要精細嚴謹，銷售工作需要外向熱情。可是老板很難克服自己對同類的偏愛，比如，習(xí)慣于把利益關(guān)系分清楚的上海人，面對一個江南的老板，他的性格因素可能為他加分，因為他在工作上可能也會很精細，然而面對一個北方老板，他的公私分明可能就會被解讀為斤斤計較。

    可惜，在老板這面鏡子中能看到美麗的人，畢竟是少數(shù)，因為老板最終喜歡的只是自己，天底下只有自己才跟自己的性格完全一樣！這就是為什么大多數(shù)下屬不被老板看好的根本原因。

    被老板看不上的下屬為什么變得越來越差？原因是他們沒有了驕傲。工作對大多數(shù)人來說，至少占有生命的一半的意義。如果老板認為我不行，我生命的驕傲少了一半。對普通人來說驕傲不僅不是壞事，而且是必需的（某些宗教信仰者除外）。因為我們沒什么大的成就，正是心中那點驕傲，才使得我們每天必須爬起床，面對一個并不如意的世界。但是，驕傲對想做大事的老板們則是壞事，因為你的成就，你的職位和你雇用我的事實已向世人宣告:你是強者! 你比我強！如果在做事中，你再處處都表現(xiàn)的比下屬強，你就會把下屬的驕傲全搶走。人沒了驕傲，活著當(dāng)然就沒勁了，只能混吧，不求有功，但求無過。于是，下屬就越來越戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，做事時還得用一只眼瞄著你。結(jié)果就像中國足球隊一樣，心里壓力越大，表現(xiàn)越發(fā)失常。再結(jié)果，你就越發(fā)看不上他們了。

    這就是期望效用的神奇！老板和員工誰都沒有感覺到，但彼此卻配合的卻天衣無縫，雙雙使對方期望成真――無能的下屬與剛愎自負的老板。于是，下屬像走馬燈似的換來換去，企業(yè)的人沒有了連續(xù)和積累，企業(yè)自然就突破不了成長的瓶頸，最終成為平庸的大多數(shù)。

    然而，意識到上述看低下屬的四種原因，是不是就可以使張宏開始高看下屬？

    答案還是不能。因為這四種原因的核心因素都是人性的弱點――驕傲。比如：不敢放權(quán)的真正原因是怕下屬把事情做砸，事情做壞了，公司就少賺了錢，我就少了成功。即使放了權(quán)的老板，心里給自己的解釋往往是：“因為我分身無術(shù)，才讓你去負責(zé)，否則，我自己操刀還是比你優(yōu)秀！”

    是人性的弱點，就不容易改，也改不掉！那些所謂“存天理，滅人性”的成大事者，最終也是要把自己的貪婪和嬌傲的狐貍尾巴漏出來！但是，這不妨礙一個想成大事的企業(yè)家，在成大事的過程中，盡量抑制住自己的人性弱點，從而讓下屬的驕傲得以張揚。

    所以一個想成為優(yōu)秀的少數(shù)企業(yè)家，必須經(jīng)常提醒自己，只要我是人，我就可能看低下屬；我是人，我就有過于貪婪的欲望。除此之外，有一些技巧性的方法也不妨強迫自己試試。比如：一、每年定期消失一段時間，看看你的企業(yè)沒你能不能運轉(zhuǎn)？二、每年年初在心里算完了賺錢的目標后，然后提醒自己不需要這樣貪婪，應(yīng)該把20%應(yīng)該賺的錢培養(yǎng)下屬――讓下屬犯錯誤去虧掉。三、把一些不能置公司于死地的業(yè)務(wù)部門，真正授權(quán)出去。四、當(dāng)你看不上一個下屬時，能不能在反過來看看他能干什么？每當(dāng)你批評他一次，千萬別忘了要找機會表揚他三次！因為，人對批評的記憶比表揚的記憶深許多倍。

    像上述這樣的技巧性的方法可以無限制的羅列下去，但，都只能起到治標不治本的效果。

    一個優(yōu)秀企業(yè)家的成熟需要經(jīng)歷的修煉！那些成功的企業(yè)家都走過了一個從具有強烈驕傲意識的自然人，成為一個少了驕傲的企業(yè)管理者。這個必由之路就是經(jīng)歷和修煉。企業(yè)家必須經(jīng)受過人生和企業(yè)的逆境，沒有被打倒，反而站起來了。于是，他們知道了自己的渺小，懂得了對他人的敬畏！他們明白了，優(yōu)秀企業(yè)必須是團隊的優(yōu)秀――一群人的優(yōu)秀。老板不能單兵作戰(zhàn)；老板的理想和目標有很大一部分是要靠下屬的腦袋和手來完成的；在絕大部分時間里，老板控制不了下屬的腦袋和手，如果想讓下屬的腦袋和手主動干活，光給錢是不行的，還必須讓別人感到美！

     因此，當(dāng)張宏能真正謙卑地仰視他們時，他將會發(fā)現(xiàn)這些平凡的人就不僅僅是個普通乘客，他們會同張宏一樣關(guān)心汽車行駛的方向、路線、安全…….

     

    宋錦添 點評：

    我也是個創(chuàng)業(yè)者，看到張宏的描述，感同身受。雖然，我管理的人不如張宏多，但是，管10個人與管100個人的道理是差不多的。

    針對張宏的困惑，我總結(jié)一下個人的心得：

    1、員工沒有一個稱心如意的，這是真的。

    在老板眼中，員工沒有一個稱心的，這是現(xiàn)實。最初，我創(chuàng)業(yè)的幾年，員工炒了一批又一批，不行就炒，心想：我干別的說得不算，就是炒人說得算?？墒?，炒多了，發(fā)現(xiàn)，新來的員工都差不多，還得再重新培養(yǎng)。

    因此，員工沒有一個稱心的，這不是員工的問題，我們自己的要求太高，以及對員工的培訓(xùn)不夠造成的。只有極個別人的是歪瓜劣棗、不可用，其實，人都差不多，不是這毛病，是那毛病，沒有一個是完美的，包括我們自己。

    2、我們不應(yīng)該將好的自然人與社會人也看成是好的組織中的人。

    有的人，不做事情的時候，各方面非常好，一到了做具體事，到處是毛病，眼睛瞪得很大，跟漏一樣。不嚴謹、眼高手低等等這些組織中不允許的事情全出現(xiàn)了。于是，我們對這樣的人、原本印象好的人就格外失望。

    自然人，生下來就是；社會人，從進幼兒園開始學(xué)習(xí)、加上家庭的教育，各種道德規(guī)范、為人處事的道理都會慢慢懂得。可是，成為一個組織中人的，就需要在這個組織中――而不是在別的組織人――重新一點一點地學(xué)習(xí)。

    因此，再好的人，到了在自己的公司里，都需要不斷地培訓(xùn)。老板是最先需要不斷學(xué)習(xí)的，才知道到了什么時候該做什么樣的培訓(xùn)。

    3、把大人當(dāng)孩子來培養(yǎng)，可能是一種好的方法。

    我女兒很小的時候，我即讓她自己做事，2歲半，別人的孩子都還要喂飯、別人幫助上廁所的時候，她已經(jīng)完全能夠自理。至今12歲，儼然是個大人，做飯、打掃衛(wèi)生、旅行時自已打理裝備、參加一般女孩子不敢參加的攀巖及跳傘項目等等，全部能夠獨立完成得很好。

    因為我沒時間管她，逼得我對她的教育方式就是放手、鼓掌。她做任何事情，我都贊美她，并且，隨著她年齡的增長夸張的水平也要長――別人的媽媽是管閑事叨叨，我是夸張得叨叨，盡管如此，她卻十分享受，并且，獨立、自信、主見，在她身上全有。

    可是，我經(jīng)營自己公司的時候，前些年，對員工卻完全不是這樣，是我一手抓，怕別人做錯了，于是，手下的人10個捏起來不頂我一個。

    近兩年，我才悟出來，我應(yīng)該把員工――這些大人，當(dāng)成我女兒，放手給她事情、給她贊美、給她樹立起榮譽感、自信心。

    明明是大人，卻要把員工當(dāng)成孩子，這種事情真是難做。

    人，都愛聽好話，哪怕知道這是假的，這是人性??！凡事，順應(yīng)自然，則成，逆之，則敗。

    管理者，其實要挑戰(zhàn)的是自己的心。道理不明白的時候，談不上實際行動上的挑戰(zhàn)，明白了，想挑戰(zhàn)也難。

    4、員工無能可能是老板造成的。

    老板的態(tài)度，決定員工的行為。比如，小事他請示，踢給老板一個問題，你就回答，久之，他就問你。如果是他請示，你不理或者反問他，慢慢的他就養(yǎng)成習(xí)慣自己思考或知道什么事情該請示。

    人是互動的，我們的態(tài)度決定對方的態(tài)度，像打球，我們扣球的力量越大，反彈回來的速度就越快。

    5、擔(dān)心是最壞的事情。

    疑慮、恐懼、擔(dān)心，是人性中與生俱來的毛病。

    如果員工大了就另立門戶，這是信任應(yīng)該承受的風(fēng)險，也是想做大企業(yè)必須冒的風(fēng)險。除了信任，沒有別的辦法。

    想到員工另立門戶，是我們把人性想得貪婪和自私。這種想法是對的。

    另立門戶那么容易嗎？我們自己做企業(yè)都知道，一個企業(yè)的成功絕對不是某一方面的成功，哪里是誰都那么容易立的門戶。

    如果我們的員工自立門戶了，可能是我們的貪婪和自私比她更甚至，我們沒有滿足她的貪婪和自私。

    擔(dān)心，就不會放手，就做不大；信任，可能做大，可能有風(fēng)險，起碼信任了還有可能呢。

    6、人員的流失問題。

    如果是工資待遇足夠，仍然流失的比例超過正常范圍，那就是別的方面出了問題。比如，員工的發(fā)展空間、沒人個人成就感、公司內(nèi)部沒有公平機制等等。這只有自己能找出原因，外人幫不了忙的，就好像自己的身體哪疼、哪癢自己知道。

    7、企業(yè)要么做大，要么做好。

    企業(yè)原地踏步，員工就疲了，混日子的時候就可能開始了，因為少了奔頭。

    企業(yè)以做大為目標，不斷地給新人提供上升的機會。今年公司10個人，利潤10萬；明年公司20個人，利潤可能還是10萬，但多了很多部門的經(jīng)理，大家的感覺都不一樣。

    企業(yè)以做好為目標，給員工增長福利。今年公司10個人，發(fā)獎金10萬；明年公司還是10個人，發(fā)獎金20萬，這樣，大家的感覺又不一樣，誰都不跟錢過不去。

    總之，我覺得，人都討厭原地踏步，怎么能每年都有新感覺，這是老板要想的。

    做企業(yè)的人，像穿上了紅舞鞋，穿上鞋就開始跳個不停，直到你自己不想跟你自己較勁兒了，才能夠脫下來。

    以上是我個人的一點心得體會，能夠引起張宏共鳴的話，我非常高興。

     

    肖述濤 點評：

    張宏的問題感同身受，我們企業(yè)和團隊也有類似的問題，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的不聽話。不過我比張宏稍微幸運一點的是，我沒有張宏那么累。以我們公司今年實踐的做法看是否能給你帶來一點點啟示：

    1、 核心團隊即能幫老板分擔(dān)的員工一定要有，而且我覺得十分重要。

    如果一個企業(yè)就老板一個人唱獨角戲，那企業(yè)會非常危險。我們的做法就是，將經(jīng)營的業(yè)績和目標與核心團隊的3～5人利益和績效掛鉤，并在3個月左右的時間中去觀察核心員工的特點，在核心團隊行程競爭機制的同時，發(fā)現(xiàn)各成員的優(yōu)缺點，然后定崗。

    2、 定崗的過程中，反對的阻力蠻大，但需要找一個專業(yè)的人事。

    張宏可以找一個人事，先和人事充分溝通，企業(yè)要用什么樣的人，張宏自己想找什么樣的人，然后根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點來逐步組織實施。

    我們的做法時，讓每一位員工填寫時間管理成本表，讓人力資源收集1個月之后，給出系統(tǒng)的評估，看是否存在某個管理者效率低、工作方式有偏差的情況。

    如果有工作方式的偏差及管理的效率低下情況，我們會按照人力資源的專業(yè)建議把工作計劃細化到每一天，比如：公司的經(jīng)理以上的人員的工作日程中，空余的時間可以由公司任何一位員工去BOOK他。

    這樣管理起來底層的員工會積極主動，而且管理者會站在被管理者的角度思考一些解決辦法。

    3、 業(yè)務(wù)流程化、管理制度化。

    一個企業(yè)從無到有，張宏的企業(yè)也應(yīng)該具備了起碼的大家都能接受的游戲規(guī)則和準則。這個時候為什么員工的積極性不好，拿我們企業(yè)來說，有兩個內(nèi)在原因：

    其一，員工的眼界有些問題，就是張宏抱怨的能力不足，員工所處的位置和看到的問題不能如張宏所愿；

    其二，員工的自滿意識，我們公司有些元老就認為，這個企業(yè)沒有我不行。但事實上，這種心態(tài)導(dǎo)致了僧多粥少的局面。

    建議張宏可以花半年的時間把業(yè)務(wù)的流程制定出來，把公司的各項考核制度明確下來，把人員的職責(zé)劃定清楚，慢慢執(zhí)行并實施。

    4、 績效考核與實施的可操作性。

    制度和流程實施前，可以充分地了解每一位員工的想法，并充分的溝通，按照實施目標，用3個月左右的時間看是否能逐步達到。

    我們的做法是，花了3個月的時間制定各項制度和流程，1個月的時間的征求期和溝通期，然后花了4個月的時間，由各部門經(jīng)理帶隊實施并落實。

    我們的績效考核中，40%是管理部分，細化到每日的管理要求；60%是經(jīng)營部分，包含了團隊目標、品牌達成比、業(yè)務(wù)增長比、新增會員等。做的越細，員工越有目標。

    5、 兄弟，最重要的一條在于培訓(xùn)。

    我覺得能力和實操遠沒有培訓(xùn)重要。佛祖之所以偉大，是因為其零成本在世界各地招募了眾多僧侶為其傳經(jīng)博道。

    企業(yè)的培訓(xùn)也一樣，企業(yè)的價值，員工的定位，員工的崗位職責(zé)，員工的工作流程，制度和政策貫徹落實，如果激勵團隊的積極性，都是需要培訓(xùn)的。

    要像搞傳銷的一樣培訓(xùn)好自己核心團隊的人，那么這些人為企業(yè)所用后，聚集的能量是十分可怕的。

    培訓(xùn)可以包括管理、經(jīng)營、企業(yè)文化及其他的。我們的培訓(xùn)除了核心團隊的洗腦培訓(xùn)外，還有一種業(yè)務(wù)知識交叉培訓(xùn)，就是每天下班前30分鐘公司安排學(xué)習(xí)培訓(xùn)，內(nèi)容由部門經(jīng)理輪流來定及實施。這種主動性培訓(xùn)使得員工的積極性和歸屬感有了比較大的改觀。

    管人是最難的事情，我也沒什么經(jīng)驗，只能把我們團隊的具體做法分享給張宏同志，共勉之。

     

    陳征勝 點評：

    一、從案例中，學(xué)習(xí)到了很多。也是對于自己的一個警示。黃老師的觀點，克服人性上的弱點是最為重要的。

    二、我自己身上的一些經(jīng)歷。

    我最早做生意，什么事都是自己干，從進貨、發(fā)貨、銷售、開單、記帳、招人、培訓(xùn)等，現(xiàn)在回想當(dāng)初，都不知是怎么過來的。

    后來，我與同學(xué)合伙做生意，從個體戶變成了公司。我們本來學(xué)的就是市場營銷，受的就是商科的教育。我們一下子從土炮變得洋氣起來，我們有董事會、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理、員工。

    一個小小的公司，卻有很多頭銜，給了我一個董事長兼總經(jīng)理。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，自己從日常的運營中脫身，并不知道自己該干些什么。所以，不斷地學(xué)習(xí)，與外部的接觸。感覺企業(yè)的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)力方面的東西。卻發(fā)現(xiàn)與下面的員工溝通起來越來越難。自己參與管理員工，就感覺是越權(quán)管理。而自己不了解運作的細節(jié)，有時候與供應(yīng)商談，也不能體現(xiàn)出專業(yè)。

    而發(fā)現(xiàn)員工從作業(yè)層變成了總監(jiān)之后，也脫離了日常的運作。

    在一個公司，做事情總是最累的。當(dāng)公司當(dāng)中有些人不做事的時候。整個公司的氛圍就是不好。很多自己可以做的事情，也交給外面的公司去做。

    最后，搞得四不像。

    常有一種困惑：小企業(yè)是否需要職能化的組織架構(gòu)。

    再后來，我們遇到了危機，很多人離開了，合伙人與管理人也離開。變成我自己。一切從頭開始。

    再回到日常的運營，感覺還是很好。同時，員工看到，也是一種激勵。

    都說魔鬼在細節(jié)當(dāng)中。很多時候，正是很多的細節(jié)決定了成敗。在一線的運作當(dāng)中，可以發(fā)現(xiàn)很多的細節(jié)，同時，一個老板的高度，能夠把一些細節(jié)變成是更大的商機。

    很多時候，感覺是老板要進入去，出得來。進得到日常的運作。同時，能夠知微見著，把日常運營中發(fā)現(xiàn)的東西，變成是流程，可復(fù)制的體系，把問題解決化。

     

    所以，總是感覺，有很多的老板，他們都是一種運營的情節(jié)?？偸窍胱约簞邮秩プ鲆蛔鍪虑?。

    三、張宏這樣的性格，在企業(yè)發(fā)展的某階段是可以取得成功的，也是需要的。

    我身有也有很多這樣的企業(yè)家。有一些是我們草根出身的大哥。有一些是大學(xué)畢業(yè)工科學(xué)校畢業(yè)，從工程師轉(zhuǎn)變過來的企業(yè)家。

    我分別以兩個人為例談一談。

    一個是草根創(chuàng)業(yè)的大哥。沒有太高的學(xué)歷。從初中畢業(yè)就進入到社會大學(xué)。

    很多東西都是來自于他自己的領(lǐng)悟。源自于實踐與性格 。

    他自己是一個完美主義，對于細節(jié)很重視?？梢圆粩嗟刳A得對別人的信任。做成了很多看似不可能的事情。

    就他自己而言，能力很強大。

    但是，下面并沒有太多強大的經(jīng)理人。他自己追求完美，就經(jīng)常是對于員工有一些批評。

    但是，很多時候，離開他，也是不能完成一些事情。

    魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。

    很有目標。很能整合資源。不斷地做成一件一件的大事。

    另外一位，也是大哥。他是工程學(xué)校畢業(yè)。

    從工程師出身。一步一步地要求。每一件事，都是追求完美。

    一天要接100個電話以上。

    對于專業(yè)的知識，很豐富?？蛻襞c他在一起，就是很有感覺。有很好的感覺。

    雖然他下面的員工都在說他。但是企業(yè)也是在不斷地發(fā)展。

    所以，經(jīng)常有一種悖論。教科書告訴我們，要專業(yè)化分工，不能越權(quán)管理。要有激勵，要有薪酬體系。老板管老板的，伙計管伙計的。要授權(quán)。要培訓(xùn)，要讓員工成長。

    而現(xiàn)實當(dāng)中，卻是發(fā)現(xiàn)，員工很難把企業(yè)經(jīng)營得老板的標準。員工在老板面前，客氣，勤奮。離開了老板，就是放羊。對于客戶也不是太關(guān)注。周末就是放假，從來不會加班。

    而很多的夫妻店，只要客戶的一個電話，就是可以半夜跑過去發(fā)貨。與客戶的關(guān)系也處理很得好。

    當(dāng)初，溫州企業(yè)家招聘職業(yè)經(jīng)理人，也出現(xiàn)了很多的沖突。老一代的很多企業(yè)家很不理解職業(yè)經(jīng)理人。為什么他們有雙休日，為什么他們可以拿這么高的工資，為什么他們在公司遇到危機的時候，不會挺身而出。為什么要加班就是這么難。對于老板而言，每天勤勞工作，用盡一切力氣把事情做好，是他的追求。而他，特別地會把自己的標準要求于員工，要求于經(jīng)理。并終于發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理，員工與老板是不一樣的。追求不一樣，對企業(yè)的歸屬感也是不一樣。

    很多時候，事必恭親的老板，反而可以把企業(yè)做好，可以給客戶一個滿意的交待。就像是喬布斯，他什么都管，很多事情都是在插手，蘋果的產(chǎn)品開發(fā)，廣告，零售店的設(shè)計等等的很多東西，卻是可以打造出來完美的產(chǎn)品。而曾經(jīng)強大的諾基亞，有很多卓越的設(shè)計師，卻設(shè)計不出IPHONE的那種感覺。

    四、在經(jīng)歷過西方的種種的科學(xué)管理，要有薪酬體系。員工要有提升，要有工資，要有資金，要有外部的榮譽等等的東西。要有社會分工等。卻發(fā)現(xiàn)跨部門的溝通是最花時間與精力的。

    在公司的這個體系下面，人與人的關(guān)系變得沒有那么的友好，責(zé)任心不是那么的巨大。

    讓我感覺：西方的管理制度，在融入中國的國情的同時，會有一些修正。

    同時，我也看到，很多公司，沒有學(xué)過商科，但是，他們卻像是江湖中來的。

    大哥，弟兄。卻都是發(fā)展得很好，員工也很有歸屬感。對于大哥交待的事情，盡心盡力辦到。大哥遇到困難，會兩肋插刀。

    五、我們最近在進行的一些測試。中國傳統(tǒng)文化上的東西。師傅帶徒弟的模式。

     我們現(xiàn)在自己帶徒弟。先帶出一個，再招兩個。再帶出兩個，再招四個。

    不斷地復(fù)制與成長。

    以帶徒弟的方式來進行。

    最早期的浙商創(chuàng)業(yè)。有什么樣的親戚，就是過去投靠。當(dāng)一個伙計，不發(fā)工資，只是提供目前的生活所需。做為一個學(xué)徒，努力學(xué)做生意。把每一次的工作，當(dāng)成是成長的機會。

    待學(xué)會做生意之后，親戚就支持他一部分本金，同時提供一個創(chuàng)業(yè)平臺。

    就自己開一個店。從一個店開始，慢慢做大。

    同時，徒弟對于師傅，也是有很強烈的感情。有很強的歸屬感。

    我們目前也僅僅是在嘗試。效果如何，待看以后。

    經(jīng)營當(dāng)中，我們也是有很多的霧水。很多的困惑。希望找同行多多指點。

     

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