這就像是走鋼絲，我們需要盡可能多地量化，但又不能走向極端，忽視那些同等重要卻不能量化的事情。這里不存在現(xiàn)成的公式來幫我們找到合理的平衡點。但是對于個案，只要環(huán)境、形勢、產(chǎn)品、市場、技術(shù)以及（最重要的）人員都是已知的，我們往往就能夠相當(dāng)準(zhǔn)確地判斷出，可以并且應(yīng)該量化到哪種程度?！ ?/div>
無論如何，需要最大限度地量化――即便是在狹義的“量化”無法做到的情況下，我們也應(yīng)該這樣做。在下一時期結(jié)束時，我們將以什么為基礎(chǔ)來評價是否接近了目標(biāo)呢？這應(yīng)當(dāng)成為關(guān)鍵問題。所以，我們要訓(xùn)練員工盡可能地精確地描述最終目標(biāo)。這里有一個小技巧，即要求員工在用語言描述目標(biāo)時，只能用將來完成時態(tài)。管理者不要這么問：“我們想要完成什么？”而應(yīng)該這么問：“我們將會完成什么？”。語言精確方面的專家是優(yōu)秀的律師，盡管有時候他們也有意識地用技巧來讓人們產(chǎn)生語言錯覺。
我們常從教科書里讀到：不要制定互相矛盾的目標(biāo)！這聽起來很有道理，但是卻做不到。目標(biāo)越是重要，就越是互相矛盾（這很遺憾）。我們必須學(xué)會與狼共舞?！ ?/div>
制定好的目標(biāo)，總是需要進行多方斟酌，并平衡各自的優(yōu)缺點。關(guān)于這一點，彼得?德魯克寫道：“除了看他們在平衡目標(biāo)時的表現(xiàn)，很少有什么東西可以很明顯地區(qū)別出稱職和不稱職的管理者。”這里同樣沒有什么“公式”可以用來平衡目標(biāo)。每個公司都要達到自己的平衡――而且在不同時期還會不一樣。平衡目標(biāo)不是機械性的工作，而是“風(fēng)險性決策”。
很遺憾，這里沒有公式可套。因此我們不能把平衡目標(biāo)的工作授權(quán)給下屬或電腦。這是基本的管理任務(wù)之一，它不僅需要知識，還需要經(jīng)驗。
目標(biāo)還是措施？
我們也常從教科書里讀到：要制定目標(biāo)，而非措施。這條原則沒錯，但是也很遺憾，不可能永遠(yuǎn)都得到遵守，我們同樣不能教條地對待它。有些方面我們制定不出足夠精準(zhǔn)的目標(biāo)，但是卻可以制定出相關(guān)措施。經(jīng)驗告訴我們，這些措施會指引我們向正確的方向前進。因此，對于這些方面，我們就應(yīng)該制定措施，而不是目標(biāo)。重要的不是理論上的“潔癖”，而是實踐中的有效性。凡是有助于我們向目標(biāo)前進的，就是可接受的、有用的。
這是一方面。還有另一方面的原因，使得我們更重視措施。措施可能不為社會所接受（即使目標(biāo)并非如此），可能會受到倫理或社會方面的質(zhì)疑，也可能與組織形象不一致。這使得我們在制定目標(biāo)時，絕不能不考慮措施。
資源
在如何處理資源這個問題上，教科書上的那種“潔癖”也普遍存在。從概念上區(qū)分目標(biāo)、資源、措施等等是沒有錯的，但這并不意味著，它們就不能合并處理。相反，我認(rèn)為，這三者在實踐中必須一起處理（當(dāng)然，這并不意味著我們不能通過計劃流程單獨解決某些次要問題）。
我建議，我們不僅要要求員工制定目標(biāo)，而且要要求他們說明，為了實現(xiàn)目標(biāo)，他們最需要的重要資源是什么。首先，這會使他們更好地理解商業(yè)及組織的活動。其次，這可以讓他們站在企業(yè)家的角度進行全面思考。沒有哪個企業(yè)家，至少沒有哪個成功的企業(yè)家，不是同時考慮目標(biāo)、資源、措施這三個要素的。最后，這是制定目標(biāo)的必由之路，特別是制定真正需要的務(wù)實目標(biāo)。
如果我們不考慮如何實現(xiàn)目標(biāo)、拿什么去實現(xiàn)目標(biāo)，那么，確定目標(biāo)并不難。在過去的幾年里，關(guān)于“愿景”的討論已經(jīng)使我們耗費了大量的精力，這是極其危險的。我反對它的一個主要原因就是它往往過于脫離現(xiàn)實。
拿破侖就是一位資源配備大師。每次手下將軍們提交大型進攻方案時，他都會靠在椅子上，詢問這一計劃需要多少匹馬以及諸如此類的問題。不管怎樣，這些問題都不能留給下級去想，所謂“戰(zhàn)場上的運氣”實際上依靠的正是這些。
個人而非群體
每個目標(biāo)上都必須冠以一個人的名字，有效的目標(biāo)是個人的目標(biāo)。目標(biāo)負(fù)責(zé)人在執(zhí)行過程中是否需要一個小組、一個團隊來實現(xiàn)它，則是另外一回事。如果目標(biāo)負(fù)責(zé)人足以勝任的話，這通?？山挥伤麃頉Q定。但是，必須是由一個個體，而不是一個群體，來對目標(biāo)負(fù)責(zé)。組織目標(biāo)的重要功能之一就是使責(zé)任分配到人。正是因為組織是集體共有的，所以責(zé)任必須盡可能地分配到人?！ ?/div>
如果由于某種原因，無法做到這一點（我并不想排除這種可能性），而且盡了最大努力之后，仍無法讓個人而非群體對目標(biāo)負(fù)責(zé)，那么，我們只好懷疑成功實現(xiàn)目標(biāo)的可能性，并對其報以較低的期望了。因此，我們必須高度關(guān)注這種情況，哪怕“偏離軌道”的苗頭才剛剛萌芽，也要及時采取措施。
所有員工還是部分員工？
在管理問題上，人們遺憾地太喜歡采取公平思想了，而平等觀念往往被誤解了。在法律面前人人平等，這的確是重要的憲法準(zhǔn)則，它標(biāo)志著進步。但是這并不意味著老板面前人人平等――沒有必要，也不可能。我的經(jīng)驗一再告訴我，普通人的觀念是：如果目標(biāo)對某些員工有用，那一定對所有員工都有用。于是千方百計地為所有員工設(shè)定目標(biāo)，連看門人、兼職員工都要設(shè)定目標(biāo)。這通常會導(dǎo)致荒唐可笑的局面，使目標(biāo)管理顯得荒唐無比，毫不可信?！ ?/div>
當(dāng)然，我并不是說看門人不能有合理的目標(biāo)。比如，新的安全系統(tǒng)安裝后，他得學(xué)會操作。但是，在通常情況下，他不需要什么目標(biāo)也能履行好自己的職責(zé)?！ ?/div>
因此，要仔細(xì)考慮：哪些員工應(yīng)當(dāng)有目標(biāo)，哪些不需要有。這是真正的管理決策，而且每年都會有所變動。
個別管理
目標(biāo)管理也應(yīng)當(dāng)個性化實施（即針對個人的管理），這很重要。而且，這種個別管理也幾乎適用于管理的一切方面?！ ?/div>
對于有經(jīng)驗的員工，不可能也不應(yīng)該使用與缺乏經(jīng)驗的員工一樣的管理方式。對于缺乏經(jīng)驗的員工，不管他們是因為年輕而沒有經(jīng)驗，還是因為新加盟公司，管理者必須要仔細(xì)分析他們想實現(xiàn)的目標(biāo)、他們設(shè)置的優(yōu)先次序、他們決定的次要事項等，而重中之重則是目標(biāo)的精準(zhǔn)性和量化。管理者必須與他們深入地討論目標(biāo)，詳細(xì)檢查他們對相關(guān)資源的分析。在這里，目標(biāo)是有用的工具，很可能是尋找出彼此期望與觀點的最佳工具。
另一方面，對于有經(jīng)驗的員工，管理者已經(jīng)認(rèn)識他們十年八年了，了解他們的反應(yīng)方式，特別是工作方式，不必對他們進行很多管理。在這種情況下，管理者就可以滿足于較低的精準(zhǔn)度和較短時間的討論了。因此，不應(yīng)當(dāng)堅持毫無必要的平等主義思想！對于有經(jīng)驗的員工來說，受到與沒有經(jīng)驗的員工同樣的對待，是一種打擊，甚至是一種侮辱。畢竟，他們已經(jīng)證明了自己的能力，證明了他們是可以依賴的。
形勢越困難，目標(biāo)期限越短
本章前面已經(jīng)提到，我們主要討論“年度目標(biāo)管理”。組織前進方向一定是由長期目標(biāo)來決定的，相對而言，年度目標(biāo)只是次要的。但是，年度目標(biāo)決定了長期目標(biāo)執(zhí)行的成效。在艱難的形勢下，比如業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、自救行動、并購或管理危機等，我們有時必須制定期限極短的目標(biāo)。通常，組織所處的形勢越是艱難，制定的目標(biāo)的期限就越短。在極端情況下，甚至需要制定周目標(biāo)、日目標(biāo)，甚至更短時限的目標(biāo)?！ ?/div>
這就好比應(yīng)對極端的生理狀況。在生死攸關(guān)的時刻――不管是事故、災(zāi)難或一般的生死問題，我們都不會把心思放在遙遠(yuǎn)的未來，而會著眼于解決眼前的問題，以期再活一個小時，或再活一天。人們在接近個人生理能力極限時的相關(guān)體驗――比如說在體育運動中，同樣有助于說明這一點（雖然少了些戲劇性）。如果我們是在進行需要耐力的體育運動，比如跑步、越野滑雪或騎自行車，當(dāng)精疲力竭快到極限的時候，我們會像有經(jīng)驗的運動員那樣，不去想“還有20公里”，而是想“堅持到下一個彎道”，到了之后，我們又想“堅持到下一棵樹”……以這種方式，一次只完成一小部分，很大的目標(biāo)最終也就實現(xiàn)了――如果我們相信自己能夠到達終點的話。
應(yīng)當(dāng)明確地把目標(biāo)寫下來
相當(dāng)多的管理者不喜歡把某些事情寫下來，因為這會使他們聯(lián)想到官僚作風(fēng)。這種想法在有些事情上是對的，但是在目標(biāo)這件事上卻是錯誤的。每個人的目標(biāo)都要盡可能精確地以書面形式記錄下來，這當(dāng)然并不是像通常的反對理由所說的那樣，會帶來更多的工作，相反，它會減少額外的勞動――那些用來消除誤解、錯誤及溝通問題的工作。而且，目標(biāo)記錄對于后期的績效評估非常重要?！ ?/div>
這并不需要花費很大力氣。如果堅持本書所講原則的話，一頁紙就足夠了。如果需要些更多的內(nèi)容，就表明相關(guān)目標(biāo)并沒有經(jīng)過專業(yè)思考與選擇，同樣，這也會讓人懷疑目標(biāo)能否成功實施。
是上級規(guī)定目標(biāo)，還是共同制定目標(biāo)？
已經(jīng)有數(shù)不勝數(shù)的書論述過本章開頭提出來而沒有回答的問題了――目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上下級共同制定還是由上級規(guī)定？但是，這個問題顯然沒有那些書想讓我們相信的那樣重要。重要的是確保有目標(biāo)，這才是管理的任務(wù)。
很明顯，有很多理由可以支持共同制定目標(biāo)。我們很清楚它在激勵方面的積極效應(yīng)，如果在目標(biāo)制定階段就讓下級開始參與，員工在工作上會更加傾向于盡心盡力?！ ?/div>
但是，要想共同制定合理的目標(biāo)，必須同時滿足兩個條件：出色的員工和充裕的時間。哪怕只有一個條件不能滿足，也很難達成真正的共識。不管怎樣，請不要教條般地讓大家對目標(biāo)達成共識，否則我們就會遇到這種情況：“對這些目標(biāo)我們已經(jīng)討論6個星期了，很遺憾還沒有達成共識――盡管我個人在權(quán)限范圍內(nèi)已經(jīng)對此盡全力了。”那接下來該怎么辦？在這種情況下，目標(biāo)本身比“共同制定”重要得多。這時，必須要由上級來規(guī)定目標(biāo)――即使這與“現(xiàn)代流行觀點”格格不入。無論如何，我們絕對不能僅僅因為沒有達成共識，就不去制定目標(biāo)?！ ?/div>
合作式管理幾乎總是比權(quán)威式管理好，但是，也有一些合作式管理不會帶來任何成果――正如我在第二篇里解釋過的。重點在于“管理”。我們經(jīng)常誤解“參與”，以至于把它變成了組織追求的最終結(jié)果?！皡⑴c”是為某個目的服務(wù)的，這個目的不是賦予每人投票權(quán)，而是讓責(zé)任成為任務(wù)的一部分。
因此，我們有足夠的理由來支持“參與”，但是，“參與”本身并不是組織追求的最終結(jié)果。組織中有可能員工參與不足，也有可能參與太多。參與不足通常會導(dǎo)致責(zé)任缺乏；參與過多則通常會導(dǎo)致績效低下。對任何主題，我們都有可能得出一個讓人心煩意亂的結(jié)果。但是很遺憾，沒有現(xiàn)成公式指導(dǎo)我們判斷何為“太多”，何為“太少”。不過，在具體情形中，我們通常能夠很準(zhǔn)確地判斷出這兩個極端的分界線在哪兒。
公司不是一個民主體制，絕大多數(shù)社會組織也不是，甚至那些因為從事民主事業(yè)而自以為其運行非常民主的組織（如政黨、工會等）也不是。雖然我們用民主原則來組織社會和國家，但它并不表明民主制度也是其他組織的最佳選擇。由于我們經(jīng)常把這些問題攪在一起，產(chǎn)生了一些混淆看法，它造成的后果既對國家和社會不利，對其他組織也同樣有害。在決策那一章，我還會再次談到“參與”這個問題。在制定決策時，參與問題會顯得更加重要?！ ?/div>
對每個組織來說，目標(biāo)都是至關(guān)重要的。制定目標(biāo)這一管理任務(wù)以及目標(biāo)管理，在很大程度上決定著組織的有效性。如果這方面工作做得不到位，其他任何事情都無法彌補。它也決定著每個個體的有效性，而且絕不僅限于商業(yè)領(lǐng)域。正是目標(biāo)決定了何時工作才能轉(zhuǎn)化為績效，沒有目標(biāo)，根本就談不上績效。目標(biāo)賦予了人們的努力的方向和意義。
制定哪些目標(biāo)？
制定目標(biāo)是管理問題。但是，目標(biāo)不是與管理相關(guān)，而是與具體的組織、宗旨及其所處形勢直接相關(guān)的。在第二篇有關(guān)“關(guān)注結(jié)果”原則的那一章，我們已經(jīng)討論過這一點了。在這里，我們要再次分析這個問題。
顯而易見，組織需要的不是隨意的目標(biāo)，而是正確的目標(biāo)。公司的目標(biāo)不同于非營利組織，跨國運作的公司的目標(biāo)不同于本土運作的機構(gòu)。作為公司管理者或者機構(gòu)負(fù)責(zé)人，無論是選擇大目標(biāo)還是小目標(biāo)、一般性目標(biāo)還是具體目標(biāo)、遠(yuǎn)景目標(biāo)還是操作性目標(biāo)，都與管理方法關(guān)聯(lián)較少，而與組織面臨的形勢、它的宗旨、目標(biāo)及實現(xiàn)情況、它的歷史、競爭者與合作者、顧客與服務(wù)對象、員工對這些問題的理解以及員工自身情況有較大的關(guān)系。
由于這些原因，我們只能對組織的目標(biāo)概略地給出部分一般性論斷。正如我在第二篇已經(jīng)提到的，每類組織都至少需要制定兩方面的目標(biāo)：關(guān)于人（即組織成員）的目標(biāo)以及關(guān)于錢的目標(biāo)――因為每個組織都需要人和錢?！ ?/div>
以下是需要制定目標(biāo)的一些典型領(lǐng)域，它們適用于公司，也適用于很多其他組織（如果以比喻方式加以理解的話）。這些方面包括：市場地位、創(chuàng)新工作、生產(chǎn)率、對適當(dāng)群體的吸引力、資產(chǎn)流動性、現(xiàn)金流以及利潤或營收要求。這些是企業(yè)需要制定目標(biāo)的最小范圍；其他方面的內(nèi)容，比如有關(guān)環(huán)境、社會、政治的方面，也可以加進去。
摘自《管理成就生活》，弗雷德蒙德?馬利克（Fredmund Malik）/著，李亞 等/譯，機械工業(yè)出版社?華章經(jīng)管2009年1月出版。
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