當(dāng)一家公司突破常規(guī)或進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng)新時，都會成為頭條新聞，并在新聞界和商務(wù)會議上成為典型，例如，蘋果推出iPhone以及谷歌在互聯(lián)網(wǎng)方面的驚人成就。“這是真正的創(chuàng)新”，專家和記者們在驚嘆，肅然起敬。隨著時間的推移，這類標(biāo)題和產(chǎn)品就對我們的大腦產(chǎn)生影響，進(jìn)而曲解了創(chuàng)新的真正含義。于是我們開始相信，創(chuàng)新是指一個新產(chǎn)品、新服務(wù)或新程序，讓世界變得眼花繚亂，并重新界定市場規(guī)則。

激進(jìn)創(chuàng)新是一枝獨(dú)秀，這是事實。但是并非所有的創(chuàng)新都是如此。事實上，對公司而言，不斷地進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng)新可能是危險的，甚至對公司起反作用：創(chuàng)新需要大量的投資，創(chuàng)新需要時間帶來利潤，而且創(chuàng)新是一個很大的賭局。

這種神話般的激進(jìn)創(chuàng)新作為唯一的，或至少是最顯而易見、最被認(rèn)可的方式，也會給企業(yè)管理人員帶來很多問題。當(dāng)高管要求更多創(chuàng)意或創(chuàng)新時，員工會錯誤地認(rèn)為，那是在要求他們想出一些花哨的新產(chǎn)品或新服務(wù)。這種后果是災(zāi)難性的，因為對員工施加的壓力足以使他們喪失行動力。提出一個激進(jìn)創(chuàng)新方案意味著找到一條提升之路，而不是妨礙事業(yè)發(fā)展。所以人們往往會對自己的想法有所保留。

其實，創(chuàng)新并不總是帶來巨大的飛躍。循序漸進(jìn)、一步一個腳印的發(fā)展也是創(chuàng)新，并且這類創(chuàng)新比激進(jìn)創(chuàng)新更為必要，這是真正促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新。創(chuàng)新也應(yīng)該理解為在公司內(nèi)部發(fā)展創(chuàng)新文化，它能夠產(chǎn)生并帶給市場一種源源不斷的小幅度增量型創(chuàng)新。

雖然看起來很矛盾，但激進(jìn)創(chuàng)新最終還是會出現(xiàn)。一個企業(yè)在沒有進(jìn)行相當(dāng)數(shù)量的小規(guī)模創(chuàng)新之前，是不可能一蹴而就成功地進(jìn)行一項突破性創(chuàng)新的；即使有可能，這也是非常困難的。所以如果公司不鼓勵循序漸進(jìn)式的創(chuàng)新，就不可能成功地發(fā)展創(chuàng)新文化。一個未形成創(chuàng)新習(xí)慣的公司，很難期待它可以實現(xiàn)非凡的創(chuàng)新。

事實上，隨著時間的推移，緩慢的或漸進(jìn)式的創(chuàng)新最終會產(chǎn)生激進(jìn)創(chuàng)新，這點(diǎn)顯而易見。以汽車行業(yè)為例，在過去的十年中，工程師的目標(biāo)不是要設(shè)計標(biāo)新立異的汽車。幾乎所有的創(chuàng)新都是漸進(jìn)的，針對的是特定部件和性能方面：更可靠的剎車、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器，等等。結(jié)果，在這些小的改動基礎(chǔ)上，我們對今天的汽車和五十年前制造的汽車進(jìn)行比較，差別是非常巨大的。創(chuàng)新是一步一步實現(xiàn)的，而不是一蹴而就的。

因此，當(dāng)今解決的辦法不是去思考進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng)新，而是把創(chuàng)新看作是一個漸進(jìn)的積累過程，隨著時間的推移，最后就有希望成就重要創(chuàng)新。

問題二：誰來對創(chuàng)新負(fù)責(zé)？

在公司里，誰負(fù)責(zé)創(chuàng)新？20世紀(jì)下半葉，創(chuàng)新是研發(fā)部門的責(zé)任，因為幾乎每個人都認(rèn)為創(chuàng)新就是指技術(shù)進(jìn)步。每當(dāng)公司需要一些非技術(shù)性創(chuàng)新時，瞬間的反應(yīng)就是想到把責(zé)任交給營銷部門。但是，營銷部門整天忙于日常業(yè)務(wù)，他們必須證明產(chǎn)品和品牌管理的效率，但這并不一定意味著他們樂意進(jìn)行創(chuàng)新。并且，創(chuàng)新性營銷根本上不同于連續(xù)性營銷，這就是營銷部門的真正潛力所在。但是，我們看到研發(fā)部門和營銷部門之間存在沖突，其中前者認(rèn)為市場營銷人員不知道如何捕捉價值，而后者則認(rèn)為工程師們?nèi)狈ψ銐虻膭?chuàng)造力。

“我們主張，如果公司希望優(yōu)化創(chuàng)新績效，產(chǎn)品研發(fā)部門和營銷部門必須結(jié)成親密的合作伙伴。不幸的是，研發(fā)部門與營銷部門之間的關(guān)系是不清晰的、有問題的。”

在一些公司，把創(chuàng)新分割為研發(fā)和市場營銷兩個方面。但是創(chuàng)新離不開戰(zhàn)略管理，在提出創(chuàng)新方案的人員與需要并執(zhí)行創(chuàng)新的高管之間仍然存在障礙。

結(jié)果，正如《麥肯錫季刊》指出的，許多高管選擇從外部非正式渠道而非自己的業(yè)務(wù)部門和內(nèi)部創(chuàng)新團(tuán)隊獲得觀點(diǎn)和創(chuàng)新。通常，如果公司把所有的創(chuàng)新項目都外包出去，在后期實施時就會遇到很多實際問題。正如從未進(jìn)行過創(chuàng)新的公司突然去實施一項激進(jìn)創(chuàng)新，強(qiáng)制專業(yè)人員執(zhí)行這個既不是他們提出的也不是他們認(rèn)可的創(chuàng)新時，就一定會遇到問題，或適得其反。

雖然創(chuàng)新對企業(yè)生存具有特別的重要性，但是為什么一直缺少創(chuàng)新責(zé)任呢？一個方面的原因是：創(chuàng)新不同于其他形式的管理，因為公司的各部門之間均有明確的職能分配，但是據(jù)我們今天的理解，創(chuàng)新涉及公司不同層次的部門，不屬于任何一個特定的部門。營銷部門當(dāng)然需要創(chuàng)新，但人力資源和財務(wù)部門也都需要創(chuàng)新。并且，這些部門不僅要在自己的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，而且要著眼于市場和價值進(jìn)行創(chuàng)新。正如《營銷策略》闡述的，現(xiàn)在的營銷是組織機(jī)構(gòu)的整體營銷，需要在整個組織內(nèi)部進(jìn)行交流。創(chuàng)新也是如此。例如，財務(wù)部門的人可能會發(fā)現(xiàn)某種投資工具，然后轉(zhuǎn)化為價格創(chuàng)新――為什么不能呢？這也許最終會是公司的新產(chǎn)品線。創(chuàng)新不是在幾個選項中進(jìn)行選擇，而是整個組織的責(zé)任。但是我們知道，當(dāng)每個人都要承擔(dān)責(zé)任時，就會沒有人承擔(dān)責(zé)任，責(zé)任會被淡化。

結(jié)果是，超越技術(shù)創(chuàng)新的創(chuàng)新會成為公司的棄兒，從一個部門漫無目的地轉(zhuǎn)移到另一個部門，不知道該往哪里走。據(jù)《麥肯錫全球調(diào)查》，僅有24％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制訂創(chuàng)新預(yù)算，只有50％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定了創(chuàng)新項目的人員。

創(chuàng)新能力欠佳的公司大都存在人員責(zé)任不清的問題，而創(chuàng)新能力卓著的公司都沒有這樣的問題。在創(chuàng)新能力卓著的公司里，創(chuàng)新扮演的角色已經(jīng)明確界定，并有獨(dú)立于市場營銷和研發(fā)部門的專門人員。創(chuàng)新是一種自上而下的主動管理，最終包括公司各個部門。例如，在星巴克，公司創(chuàng)始人和總裁霍華德?舒爾茨是戰(zhàn)略創(chuàng)新管理和業(yè)務(wù)擴(kuò)展的掌舵人。

正如我們將會看到的，另一個選擇――同時也是一個非常有效的選擇――是指定某人為創(chuàng)新的負(fù)責(zé)人，并讓他們以360度的全方位視角來審視整個公司正在進(jìn)行的所有創(chuàng)新。當(dāng)然，這需要按照公司先前批準(zhǔn)的計劃來執(zhí)行。

真正的創(chuàng)新型公司不是在一個特定的層次開展創(chuàng)新，而是在公司各個層次同時開展，創(chuàng)新也并不局限于某一個部門，而是在公司的所有部門開展，甚至還包括公司外部人員。我們在后面討論開放式創(chuàng)新模式時將對此作進(jìn)一步闡述。

事實上，在整個公司開展創(chuàng)新，這并不意味著混亂或無序。在谷歌，每一個人都在進(jìn)行創(chuàng)新，并且創(chuàng)新過程是有序的、清晰的。當(dāng)公司在各層次上進(jìn)行創(chuàng)新時，在創(chuàng)新的各個層次以及各個階段也負(fù)有責(zé)任。

有些公司甚至走得更遠(yuǎn)，從公司外部引進(jìn)監(jiān)控人員。這些公司已經(jīng)從封閉式創(chuàng)新（僅限于實驗室或研發(fā)部門）發(fā)展到協(xié)作式創(chuàng)新（鼓勵組織機(jī)構(gòu)的所有成員都提出想法），再到開放式創(chuàng)新（組織外部的人員參與創(chuàng)新過程）。

――本文摘自：《贏在創(chuàng)新: 菲利普科特勒營銷管理再造》 【美】菲利普科特勒 / 【西】費(fèi)南多德里亞斯迪貝斯 著 上海財經(jīng)大學(xué)出版社