中國古代歷史最為世界稱道的是文化的統(tǒng)一性和延續(xù)性，這至今仍令我們驕傲。但從另一個角度看，千年一貫的治亂循環(huán)、王朝從內(nèi)部潰敗的共同特征，都足以說明中國傳統(tǒng)社會的組織是很不成功的，它們遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像中國的文化那樣，經(jīng)得起時間的考驗(yàn)。

今天，為數(shù)眾多的中國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上取得了巨大成功，僅僅三十年時間，這是奇跡，但三十年時間也說明中國企業(yè)的成功還沒有經(jīng)過時間的檢驗(yàn)，也就還沒有到我們驕傲的時候。許多外在因素―甚至僅僅是運(yùn)氣，都可能帶來經(jīng)濟(jì)上的成功，但如果沒有好的組織，企業(yè)做不到基業(yè)常青。

萬科選擇了另一條道路和發(fā)展邏輯，“萬科之道”所說的做簡單不做復(fù)雜、做透明不做封閉、做規(guī)范不做權(quán)謀、做責(zé)任不做放任，其實(shí)是與中國傳統(tǒng)“王道”、“馭人之術(shù)”截然不同的西方模式，從動機(jī)上說，是出于對中國傳統(tǒng)組織理論的徹底懷疑。這一點(diǎn)上，萬科的實(shí)驗(yàn)與肖知興博士在《中國人為什么組織不起來》一書中的論點(diǎn)是暗合的。

組織的本質(zhì)是人群的凝聚，也就是領(lǐng)導(dǎo)的模式。肖知興博士在論述、比較不同的組織模式之后，介紹了六種改變行為的領(lǐng)導(dǎo)力：腦、心、臉、靈、魂和體的機(jī)制。

“腦的機(jī)制”是我們最熟悉的領(lǐng)導(dǎo)力，亦即理性的機(jī)制，利用人們趨利避害、效用最大化的傾向來對他們施加影響，通過鼓勵或懲罰，引導(dǎo)人們朝組織的目標(biāo)前進(jìn)。此外的五種機(jī)制，或多或少都屬于精神層面，比如心（喜歡、愛戴和認(rèn)同）、臉（對輿論或他人看法的重視）、靈（價值觀和信念）、體（制度化），甚至魂（超自然的影響力）。

員工出于自身利益最大化的鉆營或奮斗，最終能否讓公司運(yùn)作達(dá)到一種優(yōu)化的狀態(tài)？公司能否準(zhǔn)確地衡量員工行為，從而給予適當(dāng)?shù)膱蟪旰图?？對“腦的機(jī)制”即理性的激勵制度持質(zhì)疑觀點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)者，最終落到這兩個根源性問題。但是企業(yè)用人難道能完全拋開“腦的機(jī)制”，建立一個純理想化的組織嗎？從管理理論形成的那天起，這種爭論就一直存在，到了今天，管理學(xué)者和企業(yè)家甚至開始思考到底應(yīng)該如何看待績效在組織體系中的作用。

肖知興博士沒有全然否定“腦的機(jī)制”，但他顯然更偏向于持質(zhì)疑態(tài)度。他在書中說，最終的競爭力只有來源于這樣一種管理者，他們能夠通過自身的領(lǐng)導(dǎo)力，通過激勵員工，使得員工能夠主動放棄那種狹隘的、短期的自利，在更大范圍內(nèi)開展合作，從而達(dá)到更高的組織效率。領(lǐng)導(dǎo)者要做的最重要的事情是通過各種方式發(fā)出可信的信號，從而在企業(yè)內(nèi)建立一種合作的預(yù)期。

――本文所評書籍：《中國人為什么組織不起來》 肖知興 著 中信出版社