新總經(jīng)理是剛剛上任，卻緊握著生殺大權(quán)，摩拳擦掌想進(jìn)行一番大變革;老員工是三朝元老，不想既得利益被改變，無奈小命卻“攥在別人手里”。你采取“不合作運(yùn)動(dòng)”，我便“大開殺戒”，一場無煙的戰(zhàn)爭自然無法避免。最終，不是你死就是我活，不是你走人就是我留下，有的甚至鬧上了法庭，對簿公堂……

　　從一個(gè)案例說起

　　不久前，上海某區(qū)法院遇到這樣一起勞動(dòng)糾紛：某房地產(chǎn)公司新的總經(jīng)理走馬上任后不久，便以下屬員工不聽從領(lǐng)導(dǎo)指令，拒絕向總經(jīng)理移交相關(guān)的財(cái)務(wù)賬冊、財(cái)務(wù)證照、管理資料等相關(guān)資料為理由，一下子把人事主管、財(cái)務(wù)、出納、總務(wù)和業(yè)務(wù)員等5人予以辭退。而5名老員工表示不服。公說公有理，婆說婆有理，最后不得不鬧上了法庭。

　　原來，上述5名員工，分別是從1992年至2002年進(jìn)入該公司工作的。與公司所簽的勞動(dòng)合同到2004年12月31日止。在雙方訂立的合同中規(guī)定，嚴(yán)重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失的可以隨時(shí)解除合同。

　　2004年3月11日，該公司經(jīng)工商部門核準(zhǔn)變更了董事長和總經(jīng)理的人選。新任董事長和總經(jīng)理上任后，要求該5名員工移交公司財(cái)務(wù)賬冊和內(nèi)部管理資料等，得到的回答是相關(guān)資料不在本人保管范圍內(nèi)，無法進(jìn)行移交。之后，公司以內(nèi)部資料不全，賬戶無法啟用為由，沒有向該5名員工發(fā)放2004年3月至5月的工資。同年6月4日，新總經(jīng)理以該5名員工不能正確履行自己的工作職責(zé)，致使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作無法正常進(jìn)行為由，書面通知解除了5名員工的勞動(dòng)合同。

　　法院認(rèn)為，該5名員工屬于公司所聘用的人員，履行各自的職責(zé)，并非是公司董事長或總經(jīng)理個(gè)人聘用人員。公司以公司內(nèi)部董事長、總經(jīng)理人選發(fā)生變更，而要求該5名員工進(jìn)行工作移交，不符合勞動(dòng)合同的約定。

　　該5名員工不存在違紀(jì)行為，公司作出的解除雙方勞動(dòng)合同關(guān)系的決定顯屬不當(dāng)，遂一審判決撤銷該公司對5名員工的退工決定，恢復(fù)雙方的勞動(dòng)關(guān)系;支付拖欠員工的工資。

　　“空降兵”敗北的宿命

　　不管你是新來的總經(jīng)理、董事長，還是企業(yè)的元老級中層管理人員或員工，沒有誰可以凌駕于制度之上的。而中國的不少企業(yè)在這一點(diǎn)上卻是一個(gè)致命的弱點(diǎn)，更多時(shí)候企業(yè)管理是依靠人管人，要么沒有系統(tǒng)的制度，要么即使有良好的完善的管理制度，卻得不到實(shí)際實(shí)施。這個(gè)普普通通的勞動(dòng)糾紛案例，給我們帶來了很多的思考：新總經(jīng)理上任后便大換血是不是另有苦衷?“元老”級員工的反抗運(yùn)動(dòng)是不是值得?聯(lián)想到民企與職業(yè)經(jīng)理人之間，幾乎很少有成功合作的案例，幾乎每一次轟轟烈烈的 “空降兵事件”都以匆匆撤退為結(jié)果，其中的緣由確實(shí)很值得我們尋味。

　　每一名新上任的老總都想干出一點(diǎn)成績來，于是大多數(shù)人便大開殺戒，犯了操之過急的毛病。對于企業(yè)的中高層管理者來說，總經(jīng)理的更換可能是一場 “惡夢”，因?yàn)樗麄冊谄髽I(yè)內(nèi)部經(jīng)營多年的既得利益和晉升前景會(huì)受到很大的威脅，在這種情況下他們會(huì)做出種種行為低劣新總經(jīng)理。結(jié)果，新總經(jīng)理由于沒有充分了解手下員工，沒有迅速組成有效團(tuán)隊(duì)，沒有形成工作合力，反而在內(nèi)部造成很大的矛盾，怨聲四起，預(yù)期工作效率沒有達(dá)到，搞不好還引火焚身，自身難保，最后不得不自己走人。如一個(gè)溫州的民營企業(yè)，一下子引進(jìn)7個(gè)高級管理人才，這些人都是MBA畢業(yè)，非常優(yōu)秀，可就是與公司里的員工格格不入，結(jié)果導(dǎo)致公司部分中堅(jiān)力量流失，而他們自己最后也不得不離開。

　　其實(shí)，為了便于日后工作順利開展，新上任的管理人員進(jìn)行班子大換血這本無可厚非。為較少受到企業(yè)內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的利益關(guān)系的束縛，放開手腳改革企業(yè)內(nèi)部的種種弊政，他們有時(shí)會(huì)帶來一隊(duì)自己的親信人馬。然而，在大換血的時(shí)候，不少新總經(jīng)理也是滿懷困惑：“換得太多，會(huì)過于動(dòng)蕩；不換，又是死路一條?！币?yàn)?，不清楚公司舊制度的弊病在哪里，談何對癥下藥?

　　“內(nèi)部人” 抵觸的癥結(jié)

　　一些企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，其內(nèi)部的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜得就如同一個(gè)是匪窩。 在公司內(nèi)部，有不少元老級的中層管理人員，資歷深、根底厚，加上還掌握著一些關(guān)鍵的權(quán)力，官僚氣息濃厚、事不關(guān)己高高掛起，并且拉后腿、保位子。如人事、財(cái)務(wù)、出納、總務(wù)等，他們的不合作無疑是新上司開展新工作最大的絆腳石。他們認(rèn)為這個(gè)企業(yè)是我們辛辛苦苦打下的天下，憑什么讓你一個(gè)新人來指手劃腳。尤其當(dāng)新上司上任后，大量的改革更容易引起矛盾激化，于是在自己的位子上來一個(gè)‘不配合’的行為，處處刁難。對于“新官”來說，如何能處理好這些“絆腳石”是最為頭疼的事情。這里面關(guān)系紛紜復(fù)雜，但說到底是一種新領(lǐng)導(dǎo)的就任導(dǎo)致原經(jīng)營層利益和控制權(quán)受損而出現(xiàn)的抵觸現(xiàn)象。

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，但每個(gè)新來的老總也都有自己的思想與價(jià)值觀。思想的統(tǒng)一才能保證行為的一致，可能許多企業(yè)對此不以為然，認(rèn)為企業(yè)文化過虛，不值得重視，這樣的認(rèn)識是非常危險(xiǎn)的。新來的總經(jīng)理能力很強(qiáng)，對于企業(yè)來講非常需要，但如果雙方缺乏統(tǒng)一、一致的價(jià)值觀，同樣會(huì)造成矛盾不斷，沖突不止，至少雙方合作的持續(xù)性沒有保障。不少企業(yè)的中層管理支撐體系相當(dāng)穩(wěn)定，他們各自為政，守有一方勢力范圍。這種狀況令新上任的上司身受其苦。因?yàn)槟闵頌槔峡?，可能連一個(gè)部門經(jīng)理都不把你放在眼里，試想一下，在這樣的氛圍里工作能做到心情舒暢嗎?應(yīng)該很難。所以，企業(yè)也要防范“子弟兵”、“企業(yè)元老”對職業(yè)經(jīng)理人的側(cè)面攻擊，做到令行禁止。

　　尋找較為圓滿的結(jié)局

　　新上司和老員工一起工作，矛盾自然是難以避免：一個(gè)希望通過新規(guī)則來確立自己的地位，一個(gè)想接著老習(xí)慣來顯示自己的地位，而很多時(shí)候沒有明確的衡量是非的準(zhǔn)則。這時(shí)不妨緩一緩，冷靜地做退一步思考，對人對事都有好處。

　　對于公司的老員工來說，當(dāng)老上司因?yàn)榉N種原因離職，新上司走馬上任后，就不得不做“留守下屬”，你就不得不正視現(xiàn)實(shí)的問題：新的人際關(guān)系，新的工作方式，新的規(guī)章制度，新的處事模式……其實(shí)，新上司的上任會(huì)給老員工帶來多種可能，不一定就是“被開”或是夾著尾巴做人兩條路。當(dāng)新上司走馬上任的時(shí)候，并不知道他想要的是什么，那不妨工作更認(rèn)真一點(diǎn);新上司的嚴(yán)格可能超出的想象，沒關(guān)系，你要明白他的緊張，他需要在最短的時(shí)間內(nèi)樹立權(quán)威，你幫他樹立。就算他交給了再苦再累的任務(wù)，也不要挑三揀四，大家都盡量本著相互適應(yīng)的原則來工作，相信也能合作愉快，不至于要到水火不容的境地。

　　而對新上任的職業(yè)經(jīng)理人來說，在變革中也要講點(diǎn)藝術(shù)：通常變革者要積極主動(dòng)地以穩(wěn)固、明晰和同情的方式對待員工的內(nèi)外安置問題。立場要堅(jiān)定，制訂新的行為準(zhǔn)則，遇到堅(jiān)決反抗者，毫不留情地“剪除”;態(tài)度要富有人情味，對待離去員工妥善安排去處，而不是簡單地開除;行動(dòng)要積極，對待留下來的人，積極安撫，穩(wěn)定軍心。立場堅(jiān)定和鮮明，并不意味著手段強(qiáng)硬。正如一位較為成功的“空降”職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)說過這樣一句話：新官上任不是要燒三把火，而是要燒300把小火，這樣對公司引起震蕩，遭致的反抗情緒都會(huì)小得多。