我有幸擔(dān)任過(guò)企業(yè)高層管理者的顧問(wèn)、公司的首席執(zhí)行官，現(xiàn)在是imd工商學(xué)院高級(jí)經(jīng)理人發(fā)展課程部的聯(lián)席主任。我曾參與一家大型跨國(guó)公司的重組，涉及大約12000名員工和12個(gè)級(jí)別。為了便于釋放潛能并貼近客戶，我們將他們分成250個(gè)大約50人的“小公司”和3個(gè)級(jí)別。為了改變思維模式，我們組織了一個(gè)為期20天的研討會(huì)。這期間我們探討怎樣處理下屬與上司的關(guān)系。一般的理解是，上司們?cè)趥鹘y(tǒng)的結(jié)構(gòu)中通常會(huì)阻礙變革。這些工作促使我將自己的觀點(diǎn)和以前的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉總結(jié)并在這250名經(jīng)理人身上進(jìn)行驗(yàn)證。我將這些結(jié)果歸為十條準(zhǔn)則，試圖回答一些經(jīng)理人在管理他們上司方面常遇到的問(wèn)題，目的是幫助他們建立更加有效的關(guān)系，促使他們做出更快、更好的決策并增加相互的信任。

 

你的上司有很多其他的下屬，需要做方方面面的決策。因此，如果你一味催促他做決策，他很可能會(huì)說(shuō)“不”。不，這太冒險(xiǎn)了；不，我們沒(méi)有足夠的理由；不，現(xiàn)在時(shí)間不對(duì)；不，這與我們的戰(zhàn)略不一致，等等。為了避免這些會(huì)毀滅你和你團(tuán)隊(duì)熱情的“不”字，幫他一把。

提醒他上次會(huì)談時(shí)達(dá)成的意向；

提醒他目標(biāo)，而不是匆匆具體到內(nèi)容和方式；

提醒他以前因?yàn)闆](méi)有及時(shí)決策而遇到的問(wèn)題；

迅速小結(jié)可供考慮的選擇、你挑選這種方案的標(biāo)準(zhǔn)；

告訴他你期望他做些什么：只是通知大家一下、共同決策、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)增加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、重新審查方案；

集中于你需要他幫助的那些事項(xiàng)；

準(zhǔn)備好事實(shí)/數(shù)據(jù)以避免可能的分歧。用表格和圖表幫助他迅速了解情況；

會(huì)談后，書(shū)面小結(jié)他的決策以確認(rèn)達(dá)成的共識(shí)；

最后，決策一旦做出，不論是你的方式、他的方式，或者任何人的方式，你都不要在外批評(píng)，你已成為該決策的最佳辯護(hù)人和最佳使節(jié)。

 

是的，你有問(wèn)題需要解決，有事情需要處理。但是，當(dāng)你的所有時(shí)間都用來(lái)處理這些事的時(shí)候，不要期望你的上司也這樣安排他的時(shí)間。

手上的問(wèn)題越簡(jiǎn)單，你就應(yīng)該越少占用他的時(shí)間：準(zhǔn)備、小結(jié)、綜合信息和各種選擇，不要混淆最常見(jiàn)的問(wèn)題和最重要的問(wèn)題。

事先向他預(yù)約幾個(gè)會(huì)談時(shí)間，為了做出最終決策而要另外安排會(huì)議，如果需要等待數(shù)天、或星期、或幾個(gè)月的時(shí)間才能舉行，無(wú)疑是最讓人失望的事。

 

上司在被征求指導(dǎo)或意見(jiàn)時(shí)，很少會(huì)將問(wèn)題推回給向他提問(wèn)的人。他們的意見(jiàn)可能并不總是天才式的或富有遠(yuǎn)見(jiàn)的，但是意見(jiàn)一旦給出，就可能成為一個(gè)限制條件：這是否是一個(gè)命令呢？所以，如果你不希望你上司的意見(jiàn)妨礙你的進(jìn)程，那么就降慢決策的速度，或者模糊觀點(diǎn)，不要急于征求意見(jiàn)。尤其是如果你不需要他的意見(jiàn)，最好就不要去問(wèn)他。

選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間以避免耽擱。不僅要節(jié)約他的時(shí)間，而且要選擇合適的時(shí)機(jī)，如果你在錯(cuò)誤的時(shí)候提出問(wèn)題，情況很可能是他會(huì)拖延。

為你的會(huì)議進(jìn)行精心準(zhǔn)備。首先，優(yōu)勢(shì)歸于有準(zhǔn)備的人；其次，準(zhǔn)備能幫你迅速論及中心議題。

在討論中要先談?wù)w情況，再談具體細(xì)節(jié)。如果你想避免在他尚未完全跟上你的思路之前就花大量時(shí)間回到基本問(wèn)題的討論上，你就先從基本問(wèn)題開(kāi)始。提醒他目標(biāo)是什么、你目前已經(jīng)做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意見(jiàn)。

 

請(qǐng)將葡萄釀成葡萄酒。你要對(duì)市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析，而不是向郵差一樣將充斥各種數(shù)據(jù)的厚厚一疊文件直接轉(zhuǎn)交給你的上司。要有選擇性和直觀性，并將數(shù)據(jù)分類(lèi)，突出重點(diǎn)。過(guò)度的數(shù)據(jù)會(huì)引起緊張，從而導(dǎo)致否定、拒絕或漠不關(guān)心！作為一個(gè)經(jīng)理人，付你薪水是為了采摘葡萄（數(shù)據(jù)），并將他們轉(zhuǎn)化成葡萄酒，即有用的信息。

不要只給他壞消息，也要給他好消息。如果你只是不斷地帶來(lái)壞消息，久而久之，你自己也就成了壞消息。不要因?yàn)槟阋刑幚韱?wèn)題，而輕視好消息。這樣做，只會(huì)創(chuàng)造不良的氛圍。

確保他不致經(jīng)常從別人那里獲得信息。有時(shí)候因?yàn)槲覀冃哂趩X或認(rèn)為不相關(guān)，而沒(méi)有向上司匯報(bào)重要信息，但是，其他的人可能會(huì)在你之前這么做，這樣問(wèn)題就出現(xiàn)了：“我聽(tīng)說(shuō)……”，“你為什么不告訴我……”，這時(shí)候你就需要為自己辯解，你可能需要糾正錯(cuò)誤的信息。你必須在導(dǎo)致匱乏、失望和/或焦慮的過(guò)少信息量和產(chǎn)生超負(fù)荷的過(guò)多信息量中，尋求一個(gè)平衡點(diǎn)。

取整數(shù)。886，262.11和89萬(wàn)這兩個(gè)數(shù)字哪個(gè)更一目了然？怎樣可以使決策過(guò)程更快：79.27%比21.73%還是簡(jiǎn)單地80%比20%！看一看在過(guò)去一年中你遞交給上司的所有表格吧。

參與其非正式網(wǎng)絡(luò)并積極貢獻(xiàn)。每一個(gè)經(jīng)理，可能的話，都不只是依靠?jī)?nèi)部文件和報(bào)告中的正式信息來(lái)進(jìn)行管理。有些人使用內(nèi)部的非正式網(wǎng)絡(luò)，其他的一些人還有非正式的外部網(wǎng)絡(luò)，如專(zhuān)家、朋友、商業(yè)往來(lái)，以幫助他們形成對(duì)外界的看法并采取相應(yīng)的行動(dòng)。你有你的非正式網(wǎng)絡(luò)，你的上司也有。為什么不主動(dòng)讓你的網(wǎng)絡(luò)成為他的一部分，這樣你就不需要總是對(duì)你認(rèn)為沒(méi)有發(fā)言權(quán)的人硬塞進(jìn)來(lái)的信息進(jìn)行反駁了。

 

好的上司痛恨兩種行為。妓女們總是告訴你，你有多偉大，而縱火狂/消防員卻來(lái)告訴你“有一個(gè)巨大的問(wèn)題”，然后接著說(shuō)“不要擔(dān)心，我會(huì)解決的?！币灿械谌N人，叫做“放猴人”。他有了問(wèn)題并將問(wèn)題放在你的肩上，而不是帶來(lái)解決方案或者至少給出某些選擇。

在目標(biāo)和結(jié)果中間，通常都會(huì)有差距。有一些選擇能縮小這種差距；必須確定可以做的選擇、關(guān)鍵任務(wù)、數(shù)據(jù)、所需的人力和資源。在這些解決問(wèn)題的步驟當(dāng)中，你需要你的上司參與哪一個(gè)？要明確你需要的幫助是什么，而不是帶來(lái)壓力“我有一個(gè)問(wèn)題……”，然后將“淘氣的猴子”扔給他。

 

你和你的小組所有的時(shí)間都花在這個(gè)問(wèn)題上，你們掌握了數(shù)據(jù)、壓力點(diǎn)和杠桿點(diǎn)，而你的上司沒(méi)有。他沒(méi)有你知道得那么多。大多數(shù)高級(jí)管理人員在參與微觀決策的時(shí)候，是很危險(xiǎn)的。因?yàn)樗麄兊膮⒄拯c(diǎn)通常是他們?cè)谶^(guò)去擔(dān)任低級(jí)經(jīng)理時(shí)的情況而不是現(xiàn)在的實(shí)際情況！如果你需要他的觀點(diǎn)、行動(dòng)，是因?yàn)樗纳婕懊娓鼜V，他對(duì)組織內(nèi)的其他部分之間的相互關(guān)系有更好的認(rèn)識(shí)，這時(shí)候你有兩種選擇。

你用大量他不懂的技術(shù)嚇唬他，希望這些技術(shù)術(shù)語(yǔ)能將他嚇倒，并迫使他同意你的意見(jiàn)。這或許能奏效，但是這也可能成為交流的障礙，從而導(dǎo)致信任的缺乏。

用簡(jiǎn)化、易于理解的語(yǔ)言，向他提供文章、例子、最佳慣例和小結(jié)來(lái)教育他，幫他達(dá)到一個(gè)認(rèn)識(shí)。通過(guò)創(chuàng)造共識(shí)，你緩解了緊張，創(chuàng)造了信任，從而可能產(chǎn)生更好的決策。

 

事先確定授權(quán)內(nèi)容并不是一件簡(jiǎn)單的事。有些公司喜歡采用類(lèi)似子公司的原則，而不是授權(quán)原則。在子公司原則下，你可以做除了明列禁止的事項(xiàng)以外的所有事項(xiàng)。而在授權(quán)原則中，“除了…之外，你不得做任何事”。不論采用的是哪一種原則，對(duì)你是否得到了授權(quán)總會(huì)存在某些疑問(wèn)。你有兩種選擇，或者保險(xiǎn)起見(jiàn)，不斷征求你上司的意見(jiàn)。這可能會(huì)導(dǎo)致癱瘓、瓶頸和你本人的前途斷送。因?yàn)槟愕纳纤菊J(rèn)為你不能夠承擔(dān)責(zé)任?；蛘吣愠袚?dān)了太多責(zé)任，做出了決策，而事后發(fā)現(xiàn)這并不是該由你決策的事項(xiàng)。有一個(gè)“測(cè)試水深”的策略，尤其適用于沒(méi)有先例的事情或領(lǐng)域。

 

信任并不是一夜之間建立的，取決于對(duì)方的可預(yù)見(jiàn)性：他的言行、他是否履行他的承諾。同樣，如果你的上司經(jīng)常改變主意或者前后說(shuō)法不一致，你也不可能完全相信他。你也希望自己不要被別人認(rèn)為不可靠，自己答應(yīng)的事卻沒(méi)做到，或者冷不防地給他帶來(lái)壞消息。不要承諾你不能夠完成的日期。如果你認(rèn)為對(duì)你的要求太多，那么坐下來(lái)重新討論優(yōu)先順序，而不是使自己成為瓶頸。讓你的上司參與其中，這樣就可以形成一個(gè)共同的優(yōu)先考慮，并能夠避免不良的意外。如果你的工作是負(fù)責(zé)一個(gè)特定的領(lǐng)域，那么你也要負(fù)責(zé)壞的結(jié)果，并加以改善。讓你的上司參與風(fēng)險(xiǎn)的討論和評(píng)估，并就關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成一致，這樣你和他都不會(huì)感到意外。例如，雖然銷(xiāo)售額不是一個(gè)好的指標(biāo)，但未來(lái)訂貨或訂單可能是好指標(biāo)。存在銀行里的現(xiàn)金額不是好指標(biāo)，但提前三個(gè)月的現(xiàn)金流量可能是好指標(biāo)。

 

有時(shí)在imd中，我們使用一種叫權(quán)力圖的問(wèn)卷，以幫助參與者確定他們自己的文化（即他們推崇的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了他們的特定行為），并確定其他管理人員的情況，并討論在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行交流和領(lǐng)導(dǎo)的作用。簡(jiǎn)而言之，我們的調(diào)查確定了四種模型：

喜歡“控制事情”并引進(jìn)流程、重視“現(xiàn)在”的人

關(guān)注員工并重視對(duì)人的影響的人

關(guān)注事情結(jié)果并從關(guān)鍵行動(dòng)開(kāi)始的人

關(guān)注創(chuàng)意、建立概念性框架的人

當(dāng)然，在管理上司時(shí)，你應(yīng)當(dāng)知道他的個(gè)人取向，以及你個(gè)人的偏向。如果你是程序?qū)蛐?，你提出?wèn)題的時(shí)候會(huì)非常系統(tǒng)有序，列出正反兩方面的觀點(diǎn)，以及按時(shí)間順序排列的

各項(xiàng)任務(wù)等等。而如果你的上司是行動(dòng)型，他可能會(huì)感到厭倦。因此，在這種情況下，進(jìn)行概要總結(jié)，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵行動(dòng)和結(jié)果會(huì)是一個(gè)有用的著眼點(diǎn)。

 

如果你假設(shè)上司會(huì)檢查你所寫(xiě)的和所說(shuō)的并進(jìn)行更正，那么我們就可能會(huì)在起稿時(shí)懶散起來(lái)。表格沒(méi)有完成、文本沒(méi)有校對(duì)、我們要去的地方?jīng)]有事先考察、拼寫(xiě)沒(méi)有檢查、信息缺失……由于你沒(méi)有對(duì)列舉的事實(shí)、論據(jù)、備忘錄、輔助文件、拼寫(xiě)等作最后的檢查，你肯定需要作些改動(dòng)，更正錯(cuò)誤。不久，上司會(huì)要求你提供更多的事實(shí)和數(shù)據(jù)，你會(huì)看到更多的修改。而不久，你所擁有的授權(quán)就會(huì)消失。

結(jié)論：上司和下屬之間要能更好地開(kāi)展工作，并不僅僅在于領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，它還涉及到對(duì)上司的“管理”，應(yīng)該觸發(fā)雙方做出更佳的表現(xiàn)、更快的決策和取得更多的成就。