8. 我們必須擁有哪些關鍵能力，才能使我們的產(chǎn)品投放到我們的市場中去，并能凸顯我們的競爭優(yōu)勢？

9. 我們要達成哪些財務和非財務目標？

但是，沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是毫無價值的。就像一個組織必須有意識地制定自己的戰(zhàn)略一樣，組織也必須有意識地規(guī)劃戰(zhàn)略的執(zhí)行，這就是中層管理者發(fā)揮用武之地的地方。

無論高管團隊把未來愿景描述地有多清晰，如果沒有中層管理者的突出貢獻，愿景是無法變現(xiàn)的。中層管理者是指直接向高管團隊匯報的第二層級，在某些情況下，也包括處于第一層級的總監(jiān)。中層管理者沒有直接地參與戰(zhàn)略制定（確定組織的現(xiàn)在和未來是什么樣的），但他們是戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵要素（決定組織如何實現(xiàn)愿景）。

個別中層管理者知道他們的關鍵角色，或者知道如何扮演這個角色。你組織的中層管理者呢？ 以下問題幫助你評估、了解中層管理者的“戰(zhàn)略智商”，這些中層管理者：

- 對組織的戰(zhàn)略方向有一個統(tǒng)一的愿景嗎？

- 了解組織戰(zhàn)略的具體細節(jié)嗎？

- 有能力定義組織的產(chǎn)品-市場的范圍嗎？哪些是重點？

- 能夠區(qū)分組織戰(zhàn)略的陳述與組織的長期計劃嗎？

- 會把他們自己的職責視作組織戰(zhàn)略實施的一部分嗎？

- 會在產(chǎn)品/服務，市場，資源分配，設備需求，信息系統(tǒng)，組織架構和預算方面，把戰(zhàn)略作為制定決策的依據(jù)嗎？

- 會定期向高管提供產(chǎn)品性能，市場需求/反應，競爭活動，經(jīng)濟發(fā)展趨勢和科技進步的信息嗎？

- 會為高管提供反饋信息 C 當前的組織戰(zhàn)略是否是最好的？

- 的戰(zhàn)略成果會被衡量嗎？以及他們會因“戰(zhàn)略思維”而獲得獎勵嗎？

7個可怕的假設

在企業(yè)里，有一系列的假設影響著戰(zhàn)略和中層管理者。這些假設是陷阱，它們會影響戰(zhàn)略的執(zhí)行，有如下這些假設：

1. 高管團隊已經(jīng)制定了一個組織戰(zhàn)略。

如果組織事實上沒有制定出能夠回答以上9個關鍵問題的戰(zhàn)略，那么中層管理者將難以肩負起他們的戰(zhàn)略職責。

2. 如果組織有一個清晰的戰(zhàn)略，中層管理者就知道這個戰(zhàn)略是什么。

中層管理者應該不會去仔細閱讀政策備忘錄中的每行文字，或者破解高管的行為模式以學習組織的戰(zhàn)略。如果高管團隊沒有正式地去溝通、澄清戰(zhàn)略（通常沒有保密戰(zhàn)略的理由），中層管理者就可能不了解戰(zhàn)略。如果他們不理解戰(zhàn)略，那他們?nèi)绾伟褢?zhàn)略放到他們的決策制定中？

3. 中層管理者的職責主要是在操作層面，因此他們不需要明白組織戰(zhàn)略制定的細節(jié)。

前面的假設是中層管理者已了解戰(zhàn)略，而這個假設是中層管理者沒有必要去了解戰(zhàn)略。中層管理者在操作層面完成工作而不是在戰(zhàn)略層面，但是如果他們?nèi)狈ο嚓P戰(zhàn)略環(huán)境的理解，他們就無法更好地履行操作層面上的職責。

操作層面的事情包括一些決策，如招聘、選撥，培訓員工，采購設備，提升生產(chǎn)率，設定研發(fā)優(yōu)先順序，設計營銷方案，建立匯報關系，新工廠的選址和設計核算體系。如果中層管理者得不到高管清晰的指導（組織提供哪些產(chǎn)品，不提供哪些產(chǎn)品；提供哪些服務，不提供哪些服務，客戶是誰，希望開展新業(yè)務的類型，有哪些重點市場，計劃開發(fā)什么樣的技能和組織能力，對成長和回報的期望），那他們就會在戰(zhàn)略的“真空地帶”完成以上這些決策。

信息分享的話題往往會變成討論的首要問題是友好、親切：“高管告訴員工將做些什么事，這會顯得高管親切、友好，因為這讓每個人都能感覺到自己是團隊中的一份子”。把組織戰(zhàn)略告訴中層管理者跟友好、親切沒關系。如果希望他們用對組織未來有幫助的方法執(zhí)行工作，他們就需要了解戰(zhàn)略。

例如，一家公司生產(chǎn)的泵，只賣給需要泵的事業(yè)單位。假設對于現(xiàn)有的產(chǎn)品，它的戰(zhàn)略是除了事業(yè)單位，也做其他行業(yè)的客戶。假設它的戰(zhàn)略是新增產(chǎn)品線以滿足公司現(xiàn)有事業(yè)單位客戶更廣泛的需求。然而支撐以上兩個戰(zhàn)略的研發(fā)和營銷策略會完全不同。中層管理者在制定那些決策前一定要明白組織的戰(zhàn)略。

4. 中層管理者明白組織的戰(zhàn)略方向，因為他們看過組織的長期計劃。

典型的長期計劃包括一系列由某人或部門在規(guī)定的時間范圍內(nèi)應采取的行動。這些長期計劃是必不可少的工具，它解釋了怎么做（How）的部分。但是如果這些計劃并沒有呈現(xiàn)出各種行動的戰(zhàn)略合理性，它們對中層管理者來說就不是有效的工具 C 傳遞是什么（What）的信息，為什么（Why），例如，為什么要修改產(chǎn)品，重新調(diào)整一個功能，以及安裝一個現(xiàn)代化高效的生產(chǎn)線？

5. 如果組織已經(jīng)制定并澄清了清晰的戰(zhàn)略，中層管理者就會依據(jù)戰(zhàn)略做出他們自己的決策。

“知道并不一定會去做”。高管團隊和中層管理者需要把戰(zhàn)略放到中層管理崗位的職責中去。首先，每個中層管理者的部門都應該有一個使命宣言，它描述了部門對組織戰(zhàn)略的貢獻；其次中層管理者對他們的工作職責要有戰(zhàn)略性的思考，并且認識到他們采取的每個行動都應該是在以某種方式執(zhí)行組織戰(zhàn)略。他們應該會問以及會被問到：“這個行動如何有助于戰(zhàn)略的實現(xiàn)？”。

還有，中層管理者應該承擔起為戰(zhàn)略做出貢獻的職責，戰(zhàn)略執(zhí)行應該是每個中層管理者績效考核指標中的一個指標，A 銷售經(jīng)理應該評估銷售收入，平均銷售成本，同時也需要評估他的戰(zhàn)略指標，如，他在開發(fā)新業(yè)務嗎？新業(yè)務所占的百分比與高管團隊的期望一致嗎？銷售人員在不同產(chǎn)品市場中的銷售活動和結(jié)果與高管的期望一致嗎？

為了進一步確保中層管理者履行他們的戰(zhàn)略職責，他們應該因戰(zhàn)略行動而得到獎勵，即使他們需要做出短期業(yè)務成績的犧牲。例如，一位中層管理者的一個關鍵戰(zhàn)略職責可能是在特定市場中淘汰一個產(chǎn)品，可能是為新客戶提供服務，或者可能是增加對下屬培訓的投資以至于他們獲得與戰(zhàn)略要求相匹配的能力。如果只衡量這位管理者的季度產(chǎn)量或收入，那這些目標達成的機會幾乎是零。

6. 中層管理者有執(zhí)行組織戰(zhàn)略的承諾。

中層管理者沒有直接參與戰(zhàn)略制定，缺少對戰(zhàn)略的深入理解。從哪里來的假設，他們會支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？那些看到戰(zhàn)略方向中有與自己對現(xiàn)實理解相矛盾的管理者，他們是不太可能會對戰(zhàn)略執(zhí)行有足夠的承諾。

由于中層管理者積極支持對戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性非常重要，他們不僅需要知道組織的戰(zhàn)略是什么，而且也需要知道這些戰(zhàn)略背后的事實依據(jù)和假設。例如，戰(zhàn)略可能假設消費者購買模式的變化，新的競爭形勢，或政府監(jiān)管的缺失。把這些基礎原理和依據(jù)分享給中層管理者，邀請他們參與制定實施規(guī)劃，這樣才能建立起他們對戰(zhàn)略執(zhí)行的承諾。

連接戰(zhàn)略和工作職責

7. 中層管理者為高管提供及時、高質(zhì)量的戰(zhàn)略信息。

他們當然應該這樣，是嗎？戰(zhàn)略無法在“真空環(huán)境中”制定或?qū)嵤?。高管團隊需要兩種類型的戰(zhàn)略信息。第一，需要戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，例如，各種產(chǎn)品和市場得到了相應的重視嗎？新業(yè)務的開發(fā)與戰(zhàn)略方向一致嗎？有發(fā)展員工必備的能力嗎？第二，高管團隊需要知道繪制的戰(zhàn)略路線是否仍然是最好的?？赡芎芎玫膱?zhí)行了戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略是否“正確”應該基于以下方面判斷，如：市場的反應，競爭性的活動，社會和經(jīng)濟的發(fā)展趨勢以及科技進步。

由于中層管理者和他們的下屬很可能離硬幣兩面的信息最近，他們的另外一個戰(zhàn)略職責是收集、分析，把信息以及他們的建議一同匯報給高管。高管團隊可以借助這些信息和建議管理戰(zhàn)略的執(zhí)行，如有必要，會對戰(zhàn)略做相應的調(diào)整。這里的危險假設是，整個過程或多或少的會自動出現(xiàn)，不，它不會自動出現(xiàn)的。

戰(zhàn)略角色

當我們在考慮每個危險的假設時，中層管理者的戰(zhàn)略職責就開始形成了：

- 通過向高管提出具體的問題，了解組織的戰(zhàn)略。

- 以戰(zhàn)略的角度審視他們的工作，為戰(zhàn)略目標做出最大的貢獻，依據(jù)戰(zhàn)略指標指導他們的工作。

- 收集戰(zhàn)略的執(zhí)行信息（事情進展如何？），以及收集戰(zhàn)略本身是否“正確”的信息。

- 為高管提供以上兩組信息及建議，以至于高管能夠管理戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，如有必要，調(diào)整戰(zhàn)略。

以上這些中層管理者的角色要求高管團隊也應該有一套相對應的職責：

- 向中層管理者澄清戰(zhàn)略，包括其合理性。

- 幫助中層管理者把他們的部門使命和工作職責與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來。這該如何做呢？通過提供培訓，讓他們了解自己的戰(zhàn)略角色，幫助他們發(fā)展執(zhí)行戰(zhàn)略所需的能力；通過戰(zhàn)略指標和操作層面的指標評估他們的績效，并給予獎勵。

- 向中層管理者描述高管團隊所需的各種“戰(zhàn)略信息”。

- 根據(jù)中層管理者提供的信息和建議，監(jiān)控、評估和調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果以及戰(zhàn)略本身。

如果戰(zhàn)略只是一個秘密，只有高管們知道，戰(zhàn)略將不會驅(qū)動組織運作。為了讓愿景變成現(xiàn)實，中層管理者必須扮演關鍵的戰(zhàn)略角色。然而中層管理者要能夠有效地承擔起這個角色，他們需要得到培訓。他們需要得到培訓幫助他們澄清對組織戰(zhàn)略的理解（這個流程通常能幫助高管澄清他們自己對戰(zhàn)略的理解）；幫助他們定義工作職責和基于戰(zhàn)略的績效標準；學會在戰(zhàn)略的背景下管理日常工作；收集并提供戰(zhàn)略信息和建議。一個組織的戰(zhàn)略的成功實施很大程度上取決于中層管理者學習和應用這些技能的程度。