大凡組織都有自已的核心團隊，能夠作為該組織的核心力量，經(jīng)歷風雨、同甘苦、共榮辱，尤其是在面臨特別困難時期，能有一支核心團隊不計較個人眼前利益（當然從長遠講還是有自身的利益追求的），竭盡全力幫助組織克服困難。
就像政治組織中的黨員、黨派一樣，典型的如中共“把支部建在連上”，發(fā)揮戰(zhàn)斗保壘作用，毫無疑問，這種黨員、核心團隊的作用對奪取國家政權(quán)、維護鞏固國家政權(quán)發(fā)揮了特別的作用。
而經(jīng)濟組織――企業(yè)，同樣也會在很多時候面臨非常困難，乃至艱苦卓絕的任務，這時也需要一支核心力量能頂?shù)米?、不計較個人利益、心甘情愿為自已的組織（企業(yè)）額外多付出。
當然從長遠來看，他也是有所求、有回報的；或者說，站在企業(yè)的角度，應該為這些人做什么、承諾什么、才能讓他們成為自已組織的核心團隊，起到“戰(zhàn)斗保壘”的作用，我一直在思考這個問題。
起先，我曾想到靠共同的價值觀、喜好、志同道合、愿景等等，但這在各路人馬、英雄不問出處的私營企業(yè)很難做到。
后來又想通過某種形式讓有這種潛力的人與其他人區(qū)分開來，對這些人給予更多的培訓發(fā)展機會、晉升機會，但又容易形成“小團體”（激勵培養(yǎng)一小部分人的同時打擊了更多人的積極性）。
由此又想到是不是在經(jīng)濟組織中還是要靠“股份”這東西來讓這些人有恒心形成核心團隊，但是股份稀釋到員工層面就成了撒胡椒面，效果不明顯，更何況還不是這么容易向大股東爭取的。
聽了梁教授的課后，更知道在企業(yè)管理不透明、信息不對稱情況下，員工持股更是沒有好效果。
但我堅信任何組織，經(jīng)濟組織亦不例外，要持續(xù)發(fā)展壯大、經(jīng)歷風雨而不倒、且能不斷攻城拔寨、基業(yè)長青，其中一定要有一支核心團隊“子弟兵”、“敢死隊”，但“大風起兮，云飛揚，安得壯士兮守四方”，如何找到、如何形成，依然是擺在我們面前的課題，我腦中時常思索的疑惑，希望能在燕園、光華管理學院最終找到答案。
另：是不是，這本身就是一個偽命題，在經(jīng)濟組織中不可能形成這樣一支力量，而只能靠工資、獎金來短期刺激，“鐵打的營盤、流水的兵”，或者是只能集中多數(shù)資源穩(wěn)定少數(shù)“精英、骨干”，但這已不符合現(xiàn)在網(wǎng)絡社會的發(fā)展趨勢，亦不能最大限度發(fā)揮組織中每個人的作用。
黃鐵鷹 點評
企業(yè)是否能培養(yǎng)一批“子弟兵”“敢死隊”的核心團隊，不是偽命題。
企業(yè)要想培養(yǎng)這樣的子弟兵，關鍵點一定不在經(jīng)濟手段。經(jīng)濟手段只是個基礎，年薪，獎金和期權(quán)，很多企業(yè)都用，但正像你所觀察的那樣，絕大多數(shù)企業(yè)的“核心團對”依然是“流水的兵”。
所以經(jīng)濟組織要想培養(yǎng)你所想象的那種“敢死隊”，必須是精神層面的東西。
1）核心團隊的人是否相信，如果不是背叛企業(yè)，他們即使進了監(jiān)獄，你也不會放棄他們。你的親弟弟相信，他再怎么壞，你也不會拋棄他！
2）核心團隊的人是否相信， 你欣賞他們的能力和信任他們的人格？你敢不敢讓他們主持并購一個你不熟悉的企業(yè)？毛主席1945年時，可是把東北黨政軍的大權(quán)交給一個人――林彪。（當時陳云，高崗，彭真可都在東北?。?/div>
3）核心團隊的人是否相信，你做企業(yè)已經(jīng)不是為了讓你的財產(chǎn)再多幾個零，而是要改變這個社會，至少是要改變一個行業(yè)，一個城市，或者一群人的命運？
4）核心團隊的人是否喜歡他們的工作本身？ 這點對一個人，當經(jīng)濟已經(jīng)自由后，能否再堅持一下極為重要！
喬布斯2010年評論微軟的音樂播放器Zune大敗于iPod時說“ 隨著年齡的增長，我愈發(fā)懂得‘動機’的重要性。Zune是一個敗筆，因為微軟的人并不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發(fā)自內(nèi)心的熱愛音樂。我們做iPod是為了自己。當你真正為自己，為家人和好朋友做一些事時，你就不會輕易放棄。如果你不熱愛這件事，你就不會多走一步，也不情愿在周末加班，只會安于現(xiàn)狀?！?/div>
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