作者：阿蘭.布里奇

企業(yè)里的部門設(shè)置，例如市場部、銷售部、制造部、產(chǎn)品分撥配送部、客戶服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部和信息系統(tǒng)部等部門并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這并不意味著這些部門就應(yīng)該被拋棄，它們存在的理由是： 

- 讓員工方便地共享資源。

- 建立知識中心和職業(yè)發(fā)展中心，讓員工可以互相學(xué)習(xí)，發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯。

- 為員工提供指導(dǎo)、反饋和獎(jiǎng)勵(lì)。

部門是因管理目的而形成的人的集合。雖然組織架構(gòu)的合理與否可以明顯地起到助推或者制約效應(yīng)，然而組織架構(gòu)本身，也就是組織架構(gòu)圖里的那些方格子本身并不生產(chǎn)任何產(chǎn)品，不提供任何服務(wù)。

那么說生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的莫非是人？并非如此。人才誠然是組織成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。然而你可以把最優(yōu)秀的汽車設(shè)計(jì)師、工程師、設(shè)備操作工以及營銷人員安排在一個(gè)屋頂下，給與他們充足的預(yù)算和原材料，接下來……你最好不要對結(jié)果太失望：你要的那輛車并沒有立刻出現(xiàn)。

懸念到此為止。真正為內(nèi)部和外部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的是業(yè)務(wù)流程。流程就是工作流，員工在工作流中工作，部門在工作流中組成。有些流程，例如業(yè)務(wù)開發(fā)流程、訂單交付流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、客戶支持流程、賬單和收款流程，是與外部客戶相關(guān)的流程；還有的流程，例如人員招聘流程、業(yè)務(wù)計(jì)劃流程、財(cái)務(wù)報(bào)告流程、設(shè)施維護(hù)流程，這些流程雖然客戶看不見，但是它們是業(yè)務(wù)運(yùn)營所必需的。

只有根植于流程之中的部門，才是有力的部門。同樣，只有根植于流程中的人，才是具有生產(chǎn)力的人。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，只有按照流程所需要的屬性、格式、接收人以及送達(dá)時(shí)間提供信息，才是有價(jià)值的系統(tǒng)。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，招聘發(fā)展員工，以及辦公自動化都是手段。這些手段所服務(wù)的對象就是一系列以客戶為中心的、運(yùn)行良好的業(yè)務(wù)流程。

我們前面提到汽車的例子。如果把汽車人才集合在一起的目的是為了生產(chǎn)既能滿足客戶需求，又能創(chuàng)造利潤的車，那么第一步應(yīng)該是制定一個(gè)戰(zhàn)略來定義目標(biāo)市場的規(guī)模和屬性。緊接著的下一步應(yīng)該是設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略的流程。接下來，也只有在接下來這個(gè)時(shí)間里，你才應(yīng)該考慮組織架構(gòu)、人員配置、工具、設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和生產(chǎn)設(shè)施等問題。

雖然有些流程是完全在一個(gè)部門內(nèi)運(yùn)行的，但是組織里大多數(shù)的核心流程－例如我們在前面所提及的流程－都是跨部門的流程。在跨部門的流程中，交接－這些交接直觀地顯示在組織架構(gòu)圖里的那些空白的地方－ 至關(guān)重要。這就好在比接力賽中的某個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有全世界跑得最快的運(yùn)動員，但是成績卻很糟糕，因?yàn)樗麄儧]有做到平穩(wěn)地交接接力棒。

如果說戰(zhàn)略是目的地，那么流程就是到達(dá)目的地的交通工具。

一言以蔽之，流程就是完成工作的方法。

釋放出流程的潛能需要你致力于以下兩個(gè)方面：流程改進(jìn)和流程管理。

在開啟流程改進(jìn)和管理之前，需要?jiǎng)?chuàng)建（或再次確認(rèn)）你所負(fù)責(zé)的公司、機(jī)構(gòu)或部門的戰(zhàn)略。你的戰(zhàn)略是否清晰，可以通過它能否回答以下三個(gè)根本性的問題來判斷：

- 我們要／不要提供什么產(chǎn)品和/或服務(wù)？

- 我們要服務(wù)／不服務(wù)于哪些市場/客戶群體？

- 什么是我們的競爭優(yōu)勢？

以戰(zhàn)略作為指引，開始流程改進(jìn)：

- 找出對創(chuàng)建競爭優(yōu)勢最為關(guān)鍵的流程

- 分析每個(gè)關(guān)鍵流程的需求

在某些情況下，您可能需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)當(dāng)前不存在的流程。例如你可能決定通過收購實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長，但你并沒有一個(gè)現(xiàn)成的收購流程?；蛘吣憧赡芤呀?jīng)決定開拓國外市場，但是你缺乏一個(gè)找尋全球代理、簽約以及管理代理商的流程。 

還有的情況是目前已經(jīng)存在的關(guān)鍵流程需要做重大改進(jìn)。例如你的訂單交付流程可能花的時(shí)間太長，成本過高，并且客戶覺得與你的公司打交道很痛苦?；蛘吣愕漠a(chǎn)品開發(fā)流程過去運(yùn)作得很好，但是無法滿足未來產(chǎn)品的種類或數(shù)量擴(kuò)展的需求。

還有一些流程不需要做大手術(shù)，但需要微調(diào)。例如你的客戶服務(wù)流程中需要加入一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的輔助功能?；蛘吣愕念A(yù)算流程需要與業(yè)務(wù)規(guī)劃和資源分配流程對接。

最后，你的一些關(guān)鍵流程可能只需日常維護(hù)，我們稱之為流程管理。這些流程或許不完美，達(dá)不到頂級水平，但他們運(yùn)行得足夠好，對于這些流程無論是做重大修改還是改良都是不明智的。然而這并不意味著你可以忽略不管它們，它們需要被管理。例如你的分撥配送流程和人員招聘流程可能運(yùn)行良好，但需要持續(xù)監(jiān)控它們的運(yùn)行狀況，確保它們的運(yùn)行質(zhì)量不會下降。

接下來讓我們討論的是流程改進(jìn)的步驟，包括流程設(shè)計(jì)。

你不會純粹為了追求概念化的邏輯或者時(shí)髦去改進(jìn)流程。改進(jìn)流程的目的是解決那些會對你的業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響的問題。驅(qū)動流程改進(jìn)項(xiàng)目的因素是關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（Critical Business Issues-CBI)，這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的核心是質(zhì)量，成本和時(shí)間周期（這三個(gè)變量總通常是交織在一起的反映在你的CBI中，需要你認(rèn)準(zhǔn)其中哪一個(gè)或哪兩個(gè)是你的流程改進(jìn)項(xiàng)目的主要驅(qū)動因素）。

你的管理團(tuán)隊(duì)一旦就需要解決的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（CBI）達(dá)成共識, 接下來就進(jìn)入定義流程改進(jìn)項(xiàng)目的階段。這個(gè)階段的產(chǎn)出是：

- 項(xiàng)目的目標(biāo)，不僅僅是針對這個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（CBI）的目標(biāo)，也包括衡量項(xiàng)目成功與否的目標(biāo)（如厘清角色，建立系統(tǒng)，文化轉(zhuǎn)型等等)

- 流程的范圍（哪里是流程的起點(diǎn)，流程的終點(diǎn)在哪里）

- 項(xiàng)目的制約因素，是指新流程運(yùn)行的邊界和軌道。例如，某個(gè)項(xiàng)目有員工人數(shù)限制和遵守安全規(guī)則的要求，某個(gè)項(xiàng)目必須使用公司剛剛投資2400萬建成的企業(yè)ERP系統(tǒng)。

- 項(xiàng)目中的角色，包括：

項(xiàng)目發(fā)起人，通常是組織里的高管人員

把握項(xiàng)目方向的團(tuán)隊(duì)，由與流程相關(guān)的各部門高管人員構(gòu)成

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，通常是跨職能部門的團(tuán)隊(duì)，由服務(wù)于這項(xiàng)流程的、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人所組成

設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者

流程改進(jìn)項(xiàng)目的引導(dǎo)者，提供流程設(shè)計(jì)方法和工具，管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目進(jìn)度，以及過程記錄

- 項(xiàng)目的時(shí)限

定義好了流程改進(jìn)項(xiàng)目之后，接下來進(jìn)入項(xiàng)目工作。