本土的企業(yè)基本上分為兩類：一類是根本就沒有管理，一類是雖然有管理，卻在管理的方法上本末倒置。前者不必多說，這樣的企業(yè)你進(jìn)去之后其混亂程度就能立馬感受到。但對(duì)于后一種企業(yè)，你要保持清醒的頭腦，因?yàn)樗麄兺砻嫔蠌?qiáng)大，實(shí)則危機(jī)四伏。其強(qiáng)大的地方在于從組織結(jié)構(gòu)、績效考核、流程管理、目標(biāo)管理、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織等各個(gè)方面對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行優(yōu)化，讓你感覺到這是一家很“正規(guī)”的公司。其危機(jī)的地方在于，由于過于注重這些表面化的東西，而忘記了給予最核心的要素--人--應(yīng)有的尊重。而這才是最重要的東西。

 

假如我們把企業(yè)比作一輛前行中的汽車，企業(yè)的人力資源管理比作汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)。要想提高汽車的速度，你需要提高發(fā)動(dòng)機(jī)的功率，把發(fā)動(dòng)機(jī)的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)重新優(yōu)化，由四缸提高到八缸，甚至十二缸--這相當(dāng)于隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大而進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整及隨之而產(chǎn)生的流程再造；同時(shí)，你需要不斷為發(fā)動(dòng)機(jī)注入燃料--這相當(dāng)于學(xué)習(xí)型組織。在這些東西都搞完了之后，短時(shí)間內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)的工作效率確實(shí)提高，但突然有一天，你的汽車卻面臨極大的危險(xiǎn)。因?yàn)槟阍趯?duì)汽車進(jìn)行改裝之后，雖然發(fā)動(dòng)機(jī)的功率提高了，汽車速度也從原先的60公里提高到180公里，但你的汽車底盤設(shè)計(jì)和其他零部件沒有改變，根本無法承受這樣高的速度，從而導(dǎo)致汽車散架。組織結(jié)構(gòu)、績效考核、流程管理等這些東西固然重要，但如果沒有構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的員工基礎(chǔ)，那么，這些方面的努力效果只能是曇花一現(xiàn)。這里所說的堅(jiān)實(shí)的員工基礎(chǔ)，指的就是“用人所長”，把有不同優(yōu)勢和特長的員工放到適合他的位置上，確保他這個(gè)“零部件”能夠優(yōu)秀地勝任其本職工作。只有這樣，上下通力協(xié)作，才有可能讓這個(gè)企業(yè)運(yùn)行得更平穩(wěn)。

 

企業(yè)產(chǎn)生的所有問題，都是“人”的問題。管理的所有核心，皆是對(duì)于“人”的管理。卓越的用人方法，不在于如何減少的人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處（再次強(qiáng)調(diào)：發(fā)揮長處也是職業(yè)規(guī)劃的核心基礎(chǔ)）。如果不重視“人”的差異與重要性，那么，所有的管理都將是舍本逐末。有些公司花大價(jià)錢請咨詢顧問進(jìn)行所謂的績效考核、流程再造、ERP計(jì)劃，等等，錢花出去了，卻沒有任何效果，甚至有些企業(yè)效率比以前更低，死得更快，其根源便在于忘記了對(duì)于“人”的尊重。與其如此，倒不如對(duì)照著上述12個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，多花些心思在員工身上，你得到的回報(bào)會(huì)成倍增加。

 

所以，對(duì)于那些打工的朋友來說，要想成為一個(gè)真正優(yōu)秀的管理者，你一定要知道，從哪些方面切入才是最有效的，側(cè)重點(diǎn)到底在哪里。同時(shí)，也勸誡那些管理者，與其一廂情愿地在績效、制度、流程上下功夫，不如多花些時(shí)間聽聽你的員工內(nèi)心的聲音，不要違背常理做事。否則，你所有的努力都將是舍本逐末，無功而返。