資源是會(huì)枯竭的，惟有文化才會(huì)生生不息。―――題記

    采訪華為，記者有這樣一種感受――――面對(duì)市場(chǎng)的時(shí)候，華為是外向的，猶如一名所向披靡的壯士；而面對(duì)媒體的時(shí)候，華為是內(nèi)斂的，猶如一個(gè)羞羞答答的姑娘。這確實(shí)給采訪增添了難度。

    比如說，你總也搞不清，坐在你對(duì)面的這個(gè)總裁那個(gè)經(jīng)理，到底是那一層級(jí)的總裁和經(jīng)理，在華為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中處于什么樣的位置。

    比如說，你總也弄不懂，采訪對(duì)象如數(shù)家珍般介紹的一個(gè)個(gè)“解決方案”，到底都為客戶解決了一些什么問題。

    比如說，你總也記不住，那一串串英文縮略詞組所代表的真實(shí)意義。甚至作為華為四大部門之一的“戰(zhàn)略與Marketing”部，其中的“Marketing”如何譯成能涵蓋其在華為全部作用的中文，華為人自己都說不透。

    民營(yíng)企業(yè)出身的華為習(xí)慣于把自己封閉于公眾輿論之外，這使其在外人眼中多了幾分神秘感。然而一旦深入華為內(nèi)部，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，華為的成功沒有秘密。

    失敗的企業(yè)各有各的理由，而成功的企業(yè)都是相似的。支撐華為在自主創(chuàng)新道路上高速發(fā)展的，是它獨(dú)具魅力的客戶文化和持之以恒的管理變革。

    　　不變的路標(biāo)：客戶需求導(dǎo)向

    做一個(gè)華為的客戶是相當(dāng)令人愜意的事情，因?yàn)槿A為的企業(yè)文化就是千方百計(jì)滿足客戶需求的文化。華為人自稱，他們的使命就是：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值?！盀榭蛻舴?wù)是華為存在的惟一理由；客戶的需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力?！?/p>

    “天底下惟一向華為給錢的，只有客戶。從根本上看，企業(yè)要活下去就得有利潤(rùn)，而利潤(rùn)只能從客戶那里來。華為本身就是靠滿足客戶需求、提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來支撐的?！边@放之天下皆準(zhǔn)的常識(shí)對(duì)華為而言，正是經(jīng)過“活下去”的市場(chǎng)磨礪總結(jié)出的生存準(zhǔn)則。這種生存準(zhǔn)則，在華為已具體化地落實(shí)于以客戶需求為導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。

    在組織建設(shè)上，為使董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）能帶領(lǐng)全公司實(shí)現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標(biāo)，專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了富有特色的“戰(zhàn)略與Marketing（市場(chǎng)營(yíng)銷）”體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻粜枨髞眚?qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立市場(chǎng)組織，貼近客戶，傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入產(chǎn)品的開發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)明確，貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階層”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。

    為了貼近客戶，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到哪里?，F(xiàn)在30多個(gè)省區(qū)市和300多個(gè)地級(jí)市、全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都建有華為的服務(wù)機(jī)構(gòu)。這樣做的好處是，華為可以及時(shí)了解客戶需求，快速做出反應(yīng)，同時(shí)也可以聽到客戶對(duì)設(shè)備運(yùn)用和改進(jìn)等各個(gè)方面的具體意見，并且及時(shí)反饋。

    華為基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策更值得稱道。華為的投資決策，是建立在對(duì)多渠道收集的大量客戶需求進(jìn)行去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的，并以此來確定是否投資及投資的節(jié)奏。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各個(gè)階段，都要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。

    基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理，是華為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障?？蛻魸M意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)，客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)的整個(gè)過程，以此來強(qiáng)化對(duì)服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，并固化到干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。據(jù)說名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生很難符合華為的要求，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，因?yàn)樗麄兒茈y做到以客戶為中心。華為的負(fù)責(zé)人說，“現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺?！?/p>

    客戶需求導(dǎo)向、以客戶為中心的意識(shí)，猶如血液一般在華為人的心里流淌，成為華為人的共同“基因”。

    韌性的變革：“削足適履”

    客戶需求是變化的，滿足客戶需求的組織與手段也需要與時(shí)俱進(jìn)。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求，被華為人稱作改變競(jìng)爭(zhēng)格局的“四大法寶”。而實(shí)現(xiàn)這四個(gè)目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革，其目的就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。華為的決策層強(qiáng)調(diào)，只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國(guó)際化，才能達(dá)到業(yè)界最佳運(yùn)作水平，才能實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作。

    隨著國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)，一場(chǎng)深刻的內(nèi)部變革在華為全面展開。從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ICS）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程和管理體系。

    這是一次脫胎換骨式的改造。被聘為管理顧問的一家跨國(guó)公司對(duì)華為當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷和描述：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂；組織上存在本位主義，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴“英雄”，而“英雄”的成功難以復(fù)制；項(xiàng)目計(jì)劃無效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無變更控制，版本泛濫。針對(duì)存在的問題，華為引入業(yè)界先進(jìn)的管理理論和方法，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)、客戶滿意六個(gè)方面設(shè)計(jì)改革方案，從組織結(jié)構(gòu)到業(yè)務(wù)流程、從資源配套到文化建設(shè)，進(jìn)行了系統(tǒng)的改造。

    對(duì)于國(guó)際化的管理規(guī)范，人們有一個(gè)適應(yīng)的過程。為了防止變革過程中走形變樣，華為鮮明地提出要“削足適履”，即不要讓先進(jìn)的國(guó)際規(guī)范適應(yīng)華為特色，而要讓華為特色遵循先進(jìn)的國(guó)際規(guī)范。

    在推進(jìn)管理變革的過程中，華為每小時(shí)付給國(guó)外專家的費(fèi)用是300美元到680美元，70位專家就住在華為樓上辦公7年。幾年下來，華為在管理變革方面累計(jì)軟硬件投入在十億元以上。

    與管理變革相配套的是，華為從自行開發(fā)小型管理信息系統(tǒng)起步，經(jīng)過數(shù)年的探索和努力，構(gòu)建了一套具有國(guó)際先進(jìn)水平的全球企業(yè)IT系統(tǒng)，在ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、華為全球企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)平臺(tái)等方面，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中、信息共享，統(tǒng)一平臺(tái)運(yùn)作。全公司90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這個(gè)信息化系統(tǒng)完成，不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。

    如今，華為分布在全球各地的14000名研發(fā)人員，可進(jìn)行7×24小時(shí)全球同步研發(fā)和知識(shí)共享；在全球辦公或出差的員工，任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可使用網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，在7天內(nèi)完成費(fèi)用結(jié)算和個(gè)人資金周轉(zhuǎn)；公司財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”，通過在ERP中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立了全球財(cái)務(wù)共享中心，具備在4天內(nèi)完成財(cái)務(wù)信息收斂和結(jié)賬的能力；華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時(shí)自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評(píng)；通過連接每一個(gè)辦公區(qū)域的“一卡通”系統(tǒng)，人力資源部可每天對(duì)3萬人實(shí)現(xiàn)精確到分鐘的考核管理；EPR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)算，以“天”為周期來靈活快速地響應(yīng)市場(chǎng)變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)；全球的電視電話會(huì)議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費(fèi)3000萬元，并大大增強(qiáng)了時(shí)效性；在客戶現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)工程師，可以隨時(shí)網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時(shí)的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)，孤身在外的工程師不再感到孤立無助。

    不久前，華為正式成為世界著名運(yùn)營(yíng)商英國(guó)電信的合作伙伴。這不僅意味著未來將有巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)，更是國(guó)際一流運(yùn)營(yíng)商對(duì)華為整體管理水平的認(rèn)可。英國(guó)電信對(duì)于供應(yīng)商的選擇在業(yè)內(nèi)素以苛刻著稱，尤其對(duì)于此次被稱為“業(yè)界最具前瞻性的下一代網(wǎng)絡(luò)解決方案”之一的“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”。據(jù)悉，英國(guó)電信未來5年將為此投資100億英鎊，而“八家企業(yè)短名單”的產(chǎn)生就耗時(shí)兩年。這兩年中，英國(guó)電信與全球300多家設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行了嚴(yán)格的認(rèn)證和談判。其對(duì)于華為的考察和認(rèn)證，不僅包括產(chǎn)品與解決方案的的先進(jìn)性與路標(biāo)發(fā)展，還包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、質(zhì)量體系、項(xiàng)目管理能力、環(huán)境保護(hù)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任和人的尊嚴(yán)等12個(gè)大項(xiàng)、100多個(gè)子項(xiàng)。

    經(jīng)過持續(xù)的管理變革，今天的華為管理體制及制度初步實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了華為的全球化戰(zhàn)略。

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