有一個(gè)問(wèn)題我被反復(fù)問(wèn)了多次，這就是“我們國(guó)內(nèi)企業(yè)與跨國(guó)公司的差距究竟在什么地方？”

　　我在摩托羅拉工作過(guò)幾年，也為不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)做過(guò)咨詢(xún)，最近又花了很多時(shí)間對(duì)國(guó)內(nèi)的一些著名公司如海爾，聯(lián)想，格蘭仕做研究，我的結(jié)論是，國(guó)內(nèi)公司與跨國(guó)公司的真正差距內(nèi)在地表現(xiàn)為三個(gè)方面：一、老板與員工之間缺乏制度化的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺(tái)；二、錯(cuò)把暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)當(dāng)成永恒的繁榮；三、過(guò)分信賴(lài)和追求短期的市場(chǎng)利潤(rùn)或戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)。

　　老板與員工之間缺乏制度化的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺(tái)

　　如果把一個(gè)公司看做為一部機(jī)器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1 ～12月時(shí)間來(lái)編排，每個(gè)月應(yīng)該做些什么，到哪個(gè)月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績(jī)，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。可是，我們國(guó)內(nèi)企業(yè)從一月到十二月的業(yè)務(wù)是通過(guò)什么來(lái)安排的呢？我的感受是，有兩種情況：一種是“計(jì)劃一套，實(shí)施是一套”，所謂的計(jì)劃趕不上老板的變化；一種是粗粗安排計(jì)劃，打到哪兒算哪兒，哪里緊急就一哄而上，整個(gè)公司從一月到十二月，幾乎都在救火。

　　經(jīng)常有老板對(duì)我講，我不擔(dān)心沒(méi)錢(qián)，也不擔(dān)心沒(méi)人，更不擔(dān)心業(yè)務(wù)，我擔(dān)心的是企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，只要我在沒(méi)問(wèn)題，但我沒(méi)有三頭六臂呀，我顧不過(guò)來(lái)怎么辦？

　　這是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)非常典型的困惑，怎么辦？我對(duì)這些老板講，人力不能及的地方，就是制度顯現(xiàn)力量之處，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程制度化，耐心地讓員工按制度要求而不是你的指令工作？為什么有些企業(yè)家能夠管理上萬(wàn)人，而另一些企業(yè)家只能管理一百人？關(guān)鍵還在于企業(yè)家自己內(nèi)心相信什么。只相信自己的人自然信賴(lài)的是自己的權(quán)威和親信，認(rèn)為員工只有在監(jiān)督和壓力下才會(huì)努力工作，而相信別人的人就會(huì)相信公平的制度，也只有公平的制度才會(huì)創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

　　事實(shí)上，根據(jù)我對(duì)500 強(qiáng)企業(yè)的研究和在摩托羅拉工作的體會(huì)，制度在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中顯現(xiàn)力量的地方，是最值得信賴(lài)的地方，也是力量最強(qiáng)大的地方。

　　麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德森(PeterSeng) 有過(guò)一句話(huà)我印象很深刻，他認(rèn)為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個(gè)人遠(yuǎn)景卻從來(lái)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。而我覺(jué)得對(duì)于中國(guó)的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)家倒是會(huì)經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠(yuǎn)景”( 實(shí)際上更多是他自己設(shè)想的遠(yuǎn)景) ，但真正的問(wèn)題是，這些企業(yè)家從來(lái)沒(méi)有致力于去建立一個(gè)從一月到十二月去實(shí)施這些遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成了一場(chǎng)大家跟著他跑的馬拉松。

　　我曾經(jīng)詳細(xì)地分析過(guò)GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ，我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)家去學(xué)韋爾奇的“思維”是一種錯(cuò)位，在我看來(lái)，如果不懂得GE( 通用電氣) 的偉大在于其獨(dú)特的制度和管理系統(tǒng)，比如GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，那就不太可能真正懂得韋爾奇思想。道理很簡(jiǎn)單，GE這樣的企業(yè)是在用制度傳遞管理思想，而我們不少企業(yè)是在用個(gè)人權(quán)威傳遞管理思維。

　　事實(shí)上，GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)于GE成功的意義，在代表優(yōu)秀企業(yè)的500 強(qiáng)陣營(yíng)中可以視為“成功必備的常識(shí)”。埃默森電器公司(E?mersonElectricCo.)也是500 強(qiáng)中的優(yōu)秀公司，埃默森的優(yōu)異業(yè)績(jī)同樣信賴(lài)于它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)與GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)都有很多相似之處，比如一年三次的“總裁(CEO) 績(jī)效檢 查議程”，就類(lèi)似于GE每季最后一個(gè)月的CEO 會(huì)議質(zhì)詢(xún)系統(tǒng)，比如第四季度召開(kāi)的最后一個(gè)季中會(huì)議叫做“財(cái)務(wù)評(píng)估”，中心議題是戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，這一議題與GE的“戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃”的主題幾乎完全相同。

　　我的結(jié)論是，也許我們不能去照搬500 強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，但如果我們不去建立自己的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺(tái)，以為可以超越500 強(qiáng)一兩百年發(fā)展的一些基本制度，那么結(jié)果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。

　　錯(cuò)把暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)當(dāng)成永恒的繁榮
　　
　　目前中國(guó)大部分企業(yè)的成功大都是企業(yè)家精神的成功，特別是在改革時(shí)期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新或者聰明才智的勝利。明確這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過(guò)去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)，也就是我們說(shuō)的第二次創(chuàng)業(yè)并沒(méi)有什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“職業(yè)化經(jīng)營(yíng)”，也就是所謂企業(yè)家功能與職業(yè)經(jīng)理人的功能可能并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而后者是集約化的精耕細(xì)作。它們之間的結(jié)合并不是天然的，實(shí)際上往往是沖突與交融并存。

　　所以，像柳傳志當(dāng)年不做漢卡做“科工貿(mào)”，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，現(xiàn)在看來(lái)無(wú)疑都是聯(lián)想或海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對(duì)公司的生存起過(guò)重大作用的舉措，對(duì)聯(lián)想或海爾的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，可能并沒(méi)有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義。如果我們把核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為根植于企業(yè)內(nèi)部組織運(yùn)營(yíng)中的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合體，那么像目前聯(lián)想或海爾的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，品牌優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，經(jīng)銷(xiāo)渠道的管理甚至技術(shù)專(zhuān)利都不是它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都不足以支撐海爾或聯(lián)想的長(zhǎng)期繁榮。

　　不懂得企業(yè)暫時(shí)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)( 核心競(jìng)爭(zhēng)力) 的區(qū)別，就像一個(gè)服興奮劑的冠軍要持續(xù)他的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就會(huì)以身體為代價(jià)。更可怕的是現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)的利器，當(dāng)成企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。為什么會(huì)這樣？根本原因在于一個(gè)非常重要而又被忽視了的問(wèn)題，這就是我們目前大部分企業(yè)的增長(zhǎng)或發(fā)展，是更多的靠外在力量，而不是靠組織性的精耕細(xì)作完成的，無(wú)論是像張瑞敏這樣的企業(yè)家創(chuàng)新，還是像上市公司或政府專(zhuān)營(yíng)公司對(duì)某些特殊資源的壟斷，還是像格蘭仕靠質(zhì)量，價(jià)格或規(guī)模獲得的比較優(yōu)勢(shì)，都不是編織在組織中的一系列知識(shí)、技能或經(jīng)驗(yàn)的結(jié)合體，都與員工，團(tuán)隊(duì)對(duì)某種“核心能力”的使用無(wú)關(guān)。

　　相反，我們?nèi)绻タ创蠖鄶?shù)500 強(qiáng)公司的成長(zhǎng)過(guò)程，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們通過(guò)企業(yè)家的某種創(chuàng)造才能獲得成功后( 這一點(diǎn)與中國(guó)企業(yè)家是一樣的，中國(guó)企業(yè)家在這一點(diǎn)甚至有更多的創(chuàng)新) ，通常會(huì)采取三個(gè)步驟來(lái)獲得持續(xù)的能力：

　　第一點(diǎn)是為企業(yè)樹(shù)立一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)，為員工樹(shù)立一個(gè)人性化的核心價(jià)值觀。比如福特公司在1920年為自己樹(shù)立的長(zhǎng)期目標(biāo)是“在美國(guó)普及汽車(chē)”，而為員工樹(shù)立的核心價(jià)值觀是“建造汽車(chē)的目的是使每個(gè)家庭分享上帝賜予我們的快樂(lè)時(shí)光”，SONY公司在上世紀(jì)五十年代樹(shù)立的長(zhǎng)期目標(biāo)是成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜鐚?duì)日本產(chǎn)品的不良印象，而為員工樹(shù)立的核心價(jià)值觀是“1.提升日本的文化與國(guó)家地位；2.勇為先鋒，不甘人后，挑戰(zhàn)極限；3.鼓勵(lì)個(gè)人才干和創(chuàng)造。”

　　在這一點(diǎn)上，我們不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)要么是將老板思想“神化”，要么往往是做一些形式多于內(nèi)容的東西。而這兩種做法都完全背離了企業(yè)目標(biāo)與核心價(jià)值觀提出的初衷，為什么公司遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀會(huì)構(gòu)成企業(yè)持續(xù)的重要源泉？我們可以去看一下花旗銀行在1915年為自己樹(shù)立的遠(yuǎn)景：“成為并永遠(yuǎn)是世界最強(qiáng)大，服務(wù)最好，地域最廣的金融機(jī)構(gòu)”，對(duì)比一下花旗銀行目前的行業(yè)地位和運(yùn)行機(jī)制，你會(huì)懂得偉大的偵探福爾摩斯那句話(huà)的道理：這個(gè)世界上最偉大的事情不是我們站在那里，而是我們要朝哪個(gè)方向走。而我們之所以需要核心價(jià)值觀作為員工長(zhǎng)期激勵(lì)的動(dòng)力，原因在于只有價(jià)值觀才能提供超越時(shí)空的力量。在這一點(diǎn)上我們可以去品味摩托羅位的核心價(jià)值觀：保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重。

　　第二點(diǎn)，建立與比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)匹配的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上建立企業(yè)擴(kuò)張模式，而不是盲目擴(kuò)張。比如SONY公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是精密技術(shù)的小型化能力，SONY的業(yè)務(wù)擴(kuò)張基本是圍繞這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力建立起來(lái)的，比如麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力能力是標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當(dāng)勞在全球的擴(kuò)張顯然都是信賴(lài)這一能力建立的。

　　而我們大部分企業(yè)的擴(kuò)張，不是看自己有沒(méi)有這個(gè)能力，而是先看“錢(qián)”的小偷邏輯：小偷搶銀行只是看到銀行有錢(qián)，而根本不管是否有這個(gè)能力。所以我很懷疑聯(lián)想做房地產(chǎn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略是不是建立在自己的核心能力基礎(chǔ)上，也很懷疑目前國(guó)內(nèi)許多熱衷多元化的企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是“錢(qián)”還是能力。

　　第三點(diǎn)，建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務(wù)鏈。企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)是一系列對(duì)業(yè)務(wù)精心安排的制度結(jié)果。跨國(guó)公司之所以能夠持續(xù)地增長(zhǎng)，很大程度上在于他們能夠同時(shí)考慮企業(yè)今天、明天和后天三個(gè)業(yè)務(wù)層面的發(fā)展機(jī)遇，即在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)( 今天的業(yè)務(wù)) ；在第二層面建立新業(yè)務(wù)( 明天的業(yè)務(wù))；在第三層面選擇企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)( 后天的業(yè)務(wù)) 。

　　比如在1997年、1998年我供職于摩托羅拉尋呼機(jī)部的時(shí)候，摩托羅拉尋呼機(jī)在中國(guó)還是個(gè)非常優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，占到了70% 、80% 的市場(chǎng)份額。但在當(dāng)時(shí)我們就在為一個(gè)問(wèn)題做準(zhǔn)備，這就是尋呼機(jī)衰亡之后，摩托羅拉怎么辦？事實(shí)上，當(dāng)尋呼機(jī)在中國(guó)賣(mài)的非常火的時(shí)候，摩托羅拉就已經(jīng)做出了2 、3 年之后退出這個(gè)市場(chǎng)的決定，就已經(jīng)開(kāi)始在無(wú)線(xiàn)通訊終端，而不是基于手機(jī)或呼機(jī)，開(kāi)辟它的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。相比起來(lái)，我們國(guó)內(nèi)的一部分企業(yè)恐怕是非要到山窮水盡的地步，才會(huì)去 想怎么辦。

　　過(guò)分信賴(lài)和追求短期的市場(chǎng)利潤(rùn)或戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)

　　企業(yè)是要掙錢(qián)的，如果不掙錢(qián)企業(yè)就沒(méi)辦法存在。但是從戰(zhàn)略的角度看，你今天掙多少錢(qián)在戰(zhàn)略上并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部，因?yàn)槟銙甑腻X(qián)只有在你未來(lái)的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺(tái)和明天垮臺(tái)意義有什么兩樣？企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)最根本的問(wèn)題在于回答是你今天、明天、后天的錢(qián)從哪里來(lái)？不是說(shuō)今天猛掙了幾十個(gè)億，明后天就完蛋了。而這恰好就是一批中國(guó)企業(yè)的寫(xiě)照，比如三株、秦池、愛(ài)多等等，對(duì)于這批企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過(guò)分信賴(lài)和追求短期的市場(chǎng)利潤(rùn)或戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)。

　　我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，幾乎國(guó)內(nèi)所有的好企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是把主要的精力放到做外部市場(chǎng)上。做外部市場(chǎng)是好事，但如果沒(méi)有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。市場(chǎng)是理性和非理性?xún)蓚€(gè)因素的混和體，中國(guó)市場(chǎng)非理性的成分多一些，這就使一些中國(guó)企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯(cuò)，單純從市場(chǎng)來(lái)看這是一個(gè)很好的增長(zhǎng)點(diǎn)，短期可以成功。但問(wèn)題在于，如果過(guò)于依賴(lài)甚至沉迷于這個(gè)層面，那就很危險(xiǎn)了。
　
　　中國(guó)企業(yè)對(duì)廣告和促銷(xiāo)的熱衷幾乎都已經(jīng)做到極致。無(wú)論是央視標(biāo)王的闊綽出手，還是城市鄉(xiāng)村街頭標(biāo)語(yǔ)，都讓我們看到中國(guó)企業(yè)在廣告上的良苦用心。這種用心的背后是對(duì)市場(chǎng)短期繁榮的追求，這說(shuō)明我們國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)正在過(guò)多地依賴(lài)于市場(chǎng)炒作，這種依賴(lài)性太高的結(jié)果，不僅會(huì)掩蓋內(nèi)部矛盾，使得企業(yè)在外部環(huán)境變化時(shí)會(huì)措手不及，同時(shí)也是在誤導(dǎo)市場(chǎng)，因?yàn)檫@種不理性的趨勢(shì)會(huì)引發(fā)一系列的惡性競(jìng)爭(zhēng)，影響消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信任。

　　持續(xù)是什么？在我看來(lái)，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能力與市場(chǎng)運(yùn)作系統(tǒng)能力之間的平衡。我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Schon 教授對(duì)跨國(guó)公司的研究中，有一個(gè)很強(qiáng)烈的感受，這就是那些排在500 強(qiáng)的大公司都很會(huì)克制自己不去過(guò)分炒作市場(chǎng)，因?yàn)槌醋鲿?huì)使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部變化哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就會(huì)影響整體。

　　持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)者對(duì)發(fā)展的認(rèn)識(shí)，這也是我質(zhì)疑一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點(diǎn)。我很佩服那些功成名就的企業(yè)家，他們當(dāng)初在那么艱難的市場(chǎng)環(huán)境下沖出來(lái)，多數(shù)都是半路出家，都沒(méi)有經(jīng)過(guò)商業(yè)訓(xùn)練，能把企業(yè)做到今天這個(gè)程度，個(gè)個(gè)都是聰明人，個(gè)個(gè)用盡了混身的解數(shù)。但在他們的偉大壯舉后，我卻能感受到這批英雄內(nèi)心深處的悲涼。為什么？因?yàn)樗麄冋诿媾R過(guò)時(shí)，他們的身體和才智一天天的衰竭使他們無(wú)法承擔(dān)開(kāi)始新時(shí)代的使命。其中有明智的，通過(guò)平穩(wěn)的過(guò)渡全身而退，把位子讓給年輕的一代，而大多數(shù)則因?yàn)闆](méi)有好的退出機(jī)制卻又不甘放棄半生的心血而進(jìn)退兩難。

　　最可悲的是那些無(wú)法放下成就包袱的企業(yè)家，他們總認(rèn)為自己的創(chuàng)造力是無(wú)窮的，生命可以長(zhǎng)青，不肯認(rèn)輸。他們不明白，過(guò)去100 次成功的經(jīng)驗(yàn)，并不能證明你101 次再用時(shí)還會(huì)成功，他們更沒(méi)有清楚地認(rèn)識(shí)到，自己是在做一個(gè)有著良好運(yùn)行機(jī)制和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的企業(yè)，而不是在將企業(yè)作為顯示自己成就的英雄。這種時(shí)候，悲涼的可能就不僅僅是企業(yè)家自己，我們可能更會(huì)為這種企業(yè)家所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)捏把汗。

　　差距本身并不可怕，可怕的是坐井觀天的自以為是。差距本身并非不可逾越，前提是我們首先要逾越我們自己。千里之行始于足下。請(qǐng)記住，所謂管理的無(wú)非就是讓企業(yè)有一個(gè)好“身體”，只有企業(yè)有一個(gè)好的“身體”，賺到的錢(qián)才有意義。

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