往者不可諫，來者猶可追。因?yàn)榫驮谀壳埃瑖?guó)內(nèi)改革開放后發(fā)展起來的家族企業(yè)以及早期海外新移民創(chuàng)造的財(cái)富，都開始面臨家業(yè)傳承的難題。

    　　“傳子不傳賢”根深蒂固

    　　家族企業(yè)中普遍存在的傳子不傳賢的權(quán)力交接方式，尤其容易導(dǎo)致家族內(nèi)部在權(quán)威真空期對(duì)權(quán)威爭(zhēng)奪而帶來的傾軋。

    　　2003年，海鑫集團(tuán)董事長(zhǎng)李海倉(cāng)突然遇害，且未留下遺囑，一時(shí)間謠言滿天，最后企業(yè)的繼承由地方政府協(xié)助其家族完成。在李海倉(cāng)之父李春元的主持下，其子李兆會(huì)出任董事長(zhǎng)來化解家族內(nèi)部的信任危機(jī)，這種傳統(tǒng)繼承方式也讓其5個(gè)兄弟不再有話說。但這種繼承方式對(duì)企業(yè)究竟是不是最優(yōu)選擇，仍值得商榷。

    　　在“傳子不傳賢”的傳統(tǒng)下，企業(yè)的非家族員工缺乏向心力，而決策者近親繁殖的結(jié)果使其決策品質(zhì)相對(duì)低下，往往使家族企業(yè)走向衰敗。但這一根深蒂固的傳統(tǒng)至少在短期內(nèi)難以改變。方太董事長(zhǎng)茅理翔目前正在逐漸向兒子交班，他認(rèn)為：“要走過三代，首先就是培養(yǎng)接班人的問題，沒有合格的接班人就是企業(yè)最大的損失。”他坦承，只有在子女都不行的情況下，才考慮采用經(jīng)理人全權(quán)經(jīng)營(yíng)的思路，而且要保證家族所有權(quán)，強(qiáng)化董事會(huì)的職能。

    　　“紈绔子弟們”屢屢敗家

    　　家族企業(yè)的決策制定和沖突解決往往更加有效，然而內(nèi)部治理取決于家規(guī)而并非外部紀(jì)律的現(xiàn)實(shí)，往往導(dǎo)致其職業(yè)化水平偏低。

    　　香港麗新集團(tuán)的創(chuàng)始人林百欣從學(xué)徒做起，最終擁有5個(gè)上市公司。他以工作努力而聞名，卻曾長(zhǎng)期為繼承問題而苦惱。由于對(duì)二兒子林建岳比較疼愛，所以林建岳大學(xué)畢業(yè)后就直接出任公司副總裁，但緊接著就因此付出了慘痛的代價(jià)。1987年，在林建岳的建議下，麗新集團(tuán)買下了亞洲電視大部分股份，結(jié)果虧損高達(dá)30億港幣?！?/p>

    　　1997年，在林百欣不知情的情況下，林建岳又投資70億港幣收購(gòu)富麗華酒店。幾個(gè)月之后，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，房?jī)r(jià)暴跌，麗新?lián)p失慘重，在此之后的7年時(shí)間里，麗新陷入倒閉危機(jī)?！?/p>

    　　許多家族企業(yè)的內(nèi)部治理取決于家規(guī)而并非外部紀(jì)律的現(xiàn)實(shí)，往往導(dǎo)致其職業(yè)化水平偏低。很明顯，大多數(shù)家族企業(yè)獲得成功之后，紈绔子弟們無法有效繼承。在訓(xùn)練繼承人這一環(huán)節(jié)上，絕大多數(shù)企業(yè)徹底失敗，這樣的例子在中國(guó)比比皆是。

    　　“敗家子基金”實(shí)屬無奈　

    　　股份是否決定座位？“敗家子基金”折射出創(chuàng)業(yè)者的憂慮，沒有誰愿意看到因?yàn)榧易迨焦芾?/a>而使企業(yè)在兒孫手中敗落。

    　　正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝也在為解決企業(yè)接班人問題而憂慮。正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)是高級(jí)管理人員。南存輝鼓勵(lì)這些高級(jí)管理人員的子女念完書后不要進(jìn)正泰，而是到外面去打拼，并在打拼過程中對(duì)他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若成器者，可以由董事會(huì)聘請(qǐng)到正泰集團(tuán)工作；若認(rèn)定是“敗家子”，原始股東會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專家管理，由基金來養(yǎng)那些“敗家子”。這就是他的“敗家子基金計(jì)劃”。

    　　據(jù)說，正泰集團(tuán)高級(jí)管理人員子女們一個(gè)按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動(dòng)了南存輝設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”的想法。他意識(shí)到，如果這些孩子將來接替父輩來經(jīng)營(yíng)正泰，會(huì)不會(huì)也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務(wù)？他相信，所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因?yàn)榧易迨焦芾?/a>而使正泰在兒孫手中敗落。

    　　“高端”培養(yǎng)難融入草根

    　　優(yōu)越環(huán)境下成長(zhǎng)起來的子女無力或不愿“守成”，成為諸多創(chuàng)業(yè)者揮之難去的一塊心病。個(gè)別有志者借助優(yōu)勢(shì)，另起爐灶，創(chuàng)業(yè)成功，則成為業(yè)界津津樂道和羨慕的對(duì)象。

    　　許多創(chuàng)業(yè)者煞費(fèi)苦心，子女小小年紀(jì)就送到國(guó)外，或者從中小城市送到國(guó)內(nèi)條件最好的大城市，讓他們接受更好的教育，希望他們能在將來繼承自己的“衣缽”。

    　　然而，許多這些被早早送出去的孩子，絕大多數(shù)并不愿意接替父輩的權(quán)杖。這些接受了先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理理念和生活方式的子女回到本土后，如果父輩的企業(yè)處在上海、廣州、深圳等大都市，相對(duì)來說，他所接受的理念和方法與企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)方式的對(duì)接會(huì)比較好。如果處在中等城市或者城市化程度比較低的地區(qū)，企業(yè)中草根性的東西比較多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、企業(yè)文化、社會(huì)環(huán)境等，都與他接受的教育格格不入，使其無法適應(yīng)，就會(huì)導(dǎo)致他不愿意接班或無力接班。

    　　然而，也有部分創(chuàng)業(yè)者的子女有著遠(yuǎn)大抱負(fù)，他們認(rèn)為父輩們所從事的行業(yè)只能賺個(gè)加工利潤(rùn)，既辛苦又沒有挑戰(zhàn)性，他們更希望能開創(chuàng)自己心目中的朝陽行業(yè)。與普通人家的子女相比，他們的優(yōu)勢(shì)在于能獲得父輩創(chuàng)業(yè)資金的支持。

    ......More↓↓↓

【收藏本頁】 【返回頂部】 【關(guān)閉窗口】