頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳表面上看是對的，但是很多時候卻不能解決根本問題。現(xiàn)在很多企業(yè)的執(zhí)行力不夠、業(yè)績下滑、產(chǎn)品開發(fā)周期很長、團(tuán)隊配合不好，表面上看這些問題都是獨(dú)立的，互不相干，其實背后的共同原因卻是戰(zhàn)略的缺失而導(dǎo)致的，很多人誤以為設(shè)定明確的目標(biāo)就是戰(zhàn)略，我所說的戰(zhàn)略具有以下幾個特征：第一，戰(zhàn)略的目標(biāo)是壯大自己，削弱敵人，必須有清晰的競爭對手描述;第二，戰(zhàn)略就是進(jìn)行若干項選擇，明確企業(yè)的目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品的差異化定位等要素;第三，戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，強(qiáng)調(diào)的是如何才能做到，必須有具體的路徑和可操作的方法，有明確的里程碑和檢查站。
表象之一：執(zhí)行力不夠
很多企業(yè)家和高管都有很多非常好的想法，但是卻無法落地，很多事情強(qiáng)調(diào)了很多次，也嘗試了幾次，結(jié)果都是無疾而終，不了了之，令企業(yè)家和高管們失望，以為是企業(yè)的執(zhí)行力出了問題，于是做執(zhí)行力方面的培訓(xùn)，讓員工看執(zhí)行力的書，大會小會都強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，但是結(jié)果卻不盡如人意。其實，執(zhí)行力的提高涉及幾個方面的問題，首先，企業(yè)的發(fā)展是階梯式的成長，而不是爬坡，所以隨著公司業(yè)務(wù)量的提升，管理體系必須跟著提升，要從量變到質(zhì)變，這時候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。其次，高管的想法不是每個普通員工都能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經(jīng)過“翻譯”才能成為普通員工可以理解，可以操作的戰(zhàn)術(shù)，而這個“翻譯”的工作就是“戰(zhàn)略設(shè)計”。最后，執(zhí)行力來自員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，知道為什么而戰(zhàn)，知道做好了對自己有什么好處，這樣才能把高管的好想法落地。所以說，沒有真正意義上的戰(zhàn)略，就必然沒有執(zhí)行力，如果把執(zhí)行力簡單地理解為按照老板或者高管的思路去做，那就大錯特錯了，遺憾的是很多人都把執(zhí)行力理解成為“聽話”。
表象之二：業(yè)績下滑
由于大多數(shù)企業(yè)到目前為止依然停留在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品的層面，所以市場競爭越來越激烈，廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、關(guān)系戰(zhàn)成為必然。表面上看是銷售力不夠，于是一些企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)局面，試圖通過打造“狼性團(tuán)隊”來提高戰(zhàn)斗力，一時間“狼性團(tuán)隊”成了帶有褒義的好詞，企業(yè)趨之若鶩。其實，銷售力不夠是戰(zhàn)略缺失的表象，當(dāng)一個企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略的時候，產(chǎn)品就沒有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的“狼性團(tuán)隊”都不可能把一個沒有價值的產(chǎn)品說成是有價值的產(chǎn)品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶給迷惑了，但是客戶早晚有清醒的那一天，到那時必定是客戶的流失。所以要想從根本上解決業(yè)績下滑的問題，就要有明確的、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，回歸到營銷的本質(zhì)和起點(diǎn)，在產(chǎn)品定位和競爭力上下工夫，在市場份額上做文章，忽視產(chǎn)品力而在銷售力上做文章是本末倒置的。我從1996年開始就不斷呼吁：企業(yè)要想提高競爭力，必須有一支獨(dú)立于銷售部門之外的市場營銷隊伍，唯有這樣才能把企業(yè)的經(jīng)營模式從推銷上升到營銷，才能從根本上提高企業(yè)的競爭力，掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，而戰(zhàn)略規(guī)劃是推動市場部建設(shè)的起點(diǎn)。
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