東漢后期，三國之中，孫吳集團(tuán)在前期三代領(lǐng)導(dǎo)人的掌控下，展現(xiàn)了中國歷史上最典型的家族式管理的成功模式：孫堅(jiān)開辟，孫策擴(kuò)張，孫權(quán)守成，逐步控制了長江中下游及江南一帶富庶的膏腴之地，和曹魏集團(tuán)、劉蜀集團(tuán)鼎足而立，成為稱霸市場的前三甲之一。

　　而俗話說：“打江山容易守業(yè)難”。孫權(quán)剛剛做了18歲成年宣誓儀式，從父兄手里接過董事長兼CEO的職務(wù)時(shí)，正是市場老大曹操統(tǒng)一北方后，試圖壟斷全國市場的前夕。孫權(quán)之所以能夠守住他的財(cái)富，皆因他成功利用“關(guān)系”學(xué)，用“大家族”的理念選拔優(yōu)秀的人力資源，經(jīng)營公司。

　　“哥們，俺信你！”的家族式用人觀念

　　孫權(quán)當(dāng)董事長期間，曾經(jīng)任命過四位常任副總裁(大都督)，不過他不是到工商管理學(xué)院找MBA，也不是到曹操劉備處挖空降兵，更不是自己一手培養(yǎng)提拔，而是聽最信賴的哥兒們推薦。而這四位常任副總，居然是互相推薦而做上第二把手的。

　　第一位是五星級(jí)明星人物周瑜。周瑜是個(gè)具有策略式執(zhí)行力的人物。

　　孫權(quán)上任不久，剛剛開始學(xué)習(xí)怎樣看財(cái)務(wù)報(bào)表，曹操就發(fā)MSN告訴他：我“今統(tǒng)雄兵百萬，上將千員，欲與將軍會(huì)獵于江廈”――曹操說得好聽，對(duì)劉備進(jìn)行“會(huì)獵”，就是“共同做市場”，其實(shí)孫權(quán)明白：這好像沃爾瑪對(duì)一家小百貨說，MM，咱們拍拖吧，然后把你對(duì)面那家姓劉的小士多“搞掂”，咱倆共同把這個(gè)小區(qū)的生意做大。真實(shí)的意思是說：要么讓我收購你，然后你搞掂那個(gè)姓劉的小士多，要么我就“強(qiáng)搶民女”，用規(guī)模兼并、整垮你！

　　這時(shí)，公司里的各級(jí)主管基本主張讓曹氏股份收購孫吳集團(tuán)。猶豫不決的孫權(quán)想起了大哥臨終時(shí)對(duì)他說：管理問題問張昭，市場問題找周瑜。他二話沒說，就任命周瑜為營銷常務(wù)副總裁，由他來決定銷售策略。

　　當(dāng)公司的高層都在暗自掂量未來的老板曹操會(huì)給自己發(fā)多少年薪和原始股時(shí)，周瑜和孔明已經(jīng)想到學(xué)習(xí)拉登叔叔，對(duì)曹操船上的貨艙進(jìn)行恐怖襲擊――火攻。這一把火將曹操燒出東吳市場，并燒出了三國鼎立的初步格局。

　　第二位任是魯肅。魯肅是個(gè)具有戰(zhàn)略式思維的人物。

　　周瑜在臨終前遺書推薦魯肅接班，“哥們，我信你！”，孫權(quán)誰都不問，就立即任命他為常務(wù)行政副總裁。

　　早在孔明到東吳游說聯(lián)合抵抗曹魏之前，魯肅就借為劉表吊喪之名，探聽到了劉備將抵抗曹軍，從而確定孫劉必然聯(lián)盟。而赤壁大戰(zhàn)后，魯肅明白，如果孫劉紛爭，那么，曹魏仍有實(shí)力吞并東吳市場。于是，主動(dòng)提出借荊州市場給劉備，這樣“有借必有還”，其實(shí)是在社會(huì)媒體上宣布了東吳集團(tuán)對(duì)荊州物業(yè)的所有權(quán)，并且這樣劉備的競爭產(chǎn)品就不會(huì)做過東吳市場來；而曹魏的銷售團(tuán)隊(duì)如果再南下，必先經(jīng)荊州，就是由劉備去抵擋――孫吳集團(tuán)就是這樣開始過上沒有市場壓力的安逸生活的。

　　魯肅和孫權(quán)同榻而臥，談公司經(jīng)營時(shí)，提出了著名的《榻上策》，其實(shí)是一篇完全足以和諸葛亮的《隆中對(duì)》相提并論的世界級(jí)戰(zhàn)略策劃書。只是諸葛亮在三國舞臺(tái)上既做導(dǎo)演又是影帝，大紅大紫，人們不大注意《榻上策》這種鉑金劇本。但整個(gè)東吳集團(tuán)后來的發(fā)展和掛牌上市，全部是以《榻上策》為最高戰(zhàn)略指導(dǎo)方針而實(shí)現(xiàn)的。

　　和周瑜不同，魯肅是用行政的手段，兵不血刃地實(shí)施了他的銷售戰(zhàn)略。

　　第三任是呂蒙。呂蒙是個(gè)具有戰(zhàn)術(shù)式執(zhí)行力的人物。

    　　魯肅生前推薦過呂蒙，魯肅死后，孫權(quán)就立即任命他為常務(wù)銷售副總裁。呂蒙只有小學(xué)畢業(yè)，但卻是個(gè)喜歡看《市場營銷學(xué)》的黑社會(huì)老大，自學(xué)成材、文武兼?zhèn)洹Ｋ簧先?，就從狗仔?duì)那里打聽到關(guān)羽被《三國FORBES》（福布斯）評(píng)為全球年度最驕傲狂妄的經(jīng)理人。于是利用關(guān)羽的驕傲大意，馬上發(fā)揮他混江湖時(shí)的看家本領(lǐng)――悄悄在夜里打劫，將借了多年的荊州物業(yè)拿回來，并奪走關(guān)羽放在保險(xiǎn)柜里、還未匯給劉備的所有銷售利潤。不過呂蒙做事走一步算一步，沒有考慮到這給東吳集團(tuán)帶來危機(jī)。更糟糕的是他打劫回來后就死了。

    　　第四任是陸遜。陸遜是個(gè)具有格局式思維的人物。所謂格局式，也叫結(jié)構(gòu)式，就是每走一步，通觀全局；每走一步，考慮到以后關(guān)聯(lián)的四、五步。

    　　呂蒙生前推薦過陸遜，陸遜是中文系剛剛畢業(yè)的本科生，從來沒有做過市場工作，孫權(quán)不管大部分的中層管理干部反對(duì)，就立即任命他為常務(wù)運(yùn)營副總裁。

    　　劉備為了替關(guān)羽報(bào)仇，傾盡資金狂炒孫吳股票，孫吳股份被屢屢舉牌，遭遇了上市以來最大的危機(jī)。劉備在彝陵市場鋪了七百里的現(xiàn)金鈔票，以示“莊大欺閑”。陸遜上任后，步步為營，對(duì)劉備發(fā)動(dòng)了赤壁大戰(zhàn)以來最大規(guī)模的恐怖襲擊，劉備被火燒聯(lián)營七百里。此戰(zhàn)使得黃忠身死，五虎缺三，劉備托孤，阿斗初任。“聚――守――攻”的金三角核心競爭優(yōu)勢被徹底打破，挪用巨資的劉蜀股份立即被ST，損耗慘重，已經(jīng)無力統(tǒng)一全國市場。

    　　陸遜使三國鼎立局面得以正式形成。由于他運(yùn)營有方，后來還被任命為丞相，兒子也成為常務(wù)銷售副總裁。

    　　“公司就是家”的家族式企業(yè)文化

    　　由于孫吳集團(tuán)習(xí)慣了用“大家族”的企業(yè)文化管理公司，并以此作為人力資本經(jīng)營的最高指導(dǎo)原則，所以，孫吳集團(tuán)幾乎沒有公司政治斗爭?！肮揪褪羌遥揖褪枪尽?，幾乎所有的利益矛盾，都被這樣一種理念統(tǒng)領(lǐng)著。孫妹妹嫁給劉備，本來就是一場超級(jí)上市公司之間的利益交易，但是吳國太非常滿意劉蜀集團(tuán)的董事長，一拍即合，把孫權(quán)的利益交易拋到一邊。而銷售經(jīng)理甘寧和銷售主任凌統(tǒng)有殺父之仇，兩人都到了這個(gè)“大家庭”打工，仇恨也被家長化解了――本來曾經(jīng)希望對(duì)方死掉的，戰(zhàn)場上卻彼此救援！孫吳集團(tuán)“大家族”的企業(yè)文化真是威力無比。

    　　孫吳集團(tuán)上市之前，曾經(jīng)有一個(gè)擁有“四世三公”百年老字號(hào)的品牌企業(yè)――袁氏集團(tuán)，它們也是典型的家族式管理模式，不過常?！案C里斗”，完全做不到“公司就是家，家就是公司”。袁氏集團(tuán)只要有高層死亡或卸任，其他人就爭權(quán)奪利，只要有些高層有缺點(diǎn)，就會(huì)被人搞“小動(dòng)作”，互相猜忌，互相攻擊。結(jié)果很快被曹魏集團(tuán)整垮。而孫吳集團(tuán)認(rèn)為，靠家族關(guān)系構(gòu)建起來的HR資源高于一切，和諧是企業(yè)文化的根本。它們每任副總裁都是終生制的，沒有在職業(yè)生涯中受到制肘和能力質(zhì)疑、利益排斥，所以也就能全心全意，竭盡全力，做到最好；而在臨終前，都會(huì)把公司看成自己的家，叮嚀囑托，推薦最好的兄弟把持事務(wù)。這是孫吳集團(tuán)和后東漢市場其它家族式管理的企業(yè)最大的區(qū)別，因此迅速成長為名優(yōu)企業(yè)。

    　　“共榮辱，同休戚”的家族式銷售激勵(lì)制度

    　　孫權(quán)曾經(jīng)在合肥市場企圖兼并曹魏集團(tuán)的銷售隊(duì)伍，卻差點(diǎn)連老命都丟掉。銷售經(jīng)理周泰多次拼殺，身中數(shù)槍，救出孫權(quán)和其他管理人員。孫權(quán)讓他脫下衣服，然后指著周泰身上所有的傷痕――“大家看看，這第一條傷痕，是五年前周經(jīng)理簽第一張單留下的……第四十二到五十條傷疤，是周經(jīng)理在這次價(jià)格競爭中，為了拿下合肥的項(xiàng)目而留下的……”他如數(shù)家珍，并且每數(shù)一條，就給予一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)。左一句“銷售冠軍”，右一句“情同手足”，感動(dòng)得整個(gè)銷售部流淚滿面，結(jié)果士氣高昂，反敗為勝！

    　　啟發(fā)一：典型的推薦制度

    　　孫吳集團(tuán)并沒有曹魏集團(tuán)那樣具有數(shù)千經(jīng)理人，也沒有劉蜀股份那樣擁有超級(jí)明星經(jīng)理。但是，孫權(quán)以家族關(guān)系的信任原則為基礎(chǔ)，成功地運(yùn)用“推薦制度”，形成了“高層接班人”的特殊規(guī)則和文化。這好像老師推薦徒弟：孫策臨終向?qū)O權(quán)推薦周瑜，周瑜臨終向?qū)O權(quán)推薦魯肅，而魯肅死后孫權(quán)又想起他推薦過呂蒙，而呂蒙奪荊州前又推薦了陸遜。因?yàn)樗麄兿嗷ブg最為了解，生死與共，年輕的孫權(quán)也就避免了自己因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不多，難以判斷這些人員的管理能力的問題――其實(shí)只要上一任副總裁的能力值得信任，就可以把這種判斷工作交給他來做。在這點(diǎn)上，也體現(xiàn)了孫權(quán)充分放權(quán)，并將部屬視為家庭成員予以絕對(duì)的、充分的信任的人力資本運(yùn)營觀。

    　　啟發(fā)二：典型的“以守為攻”經(jīng)營策略

    　　魯肅借出荊州，雖然有點(diǎn)像周瑜所說的“養(yǎng)虎為患”，但卻為東吳構(gòu)建了一道最強(qiáng)大的戰(zhàn)略屏障――孫、劉成了唇齒之依，并且劉蜀股份直接面對(duì)曹魏集團(tuán)的前鋒市場，這使得諸葛亮不得不為劉蜀股份制訂了典型的“以攻為守”經(jīng)營方針――六出祁山――與其讓曹魏集團(tuán)壓過來，不如自己主動(dòng)沖過去，在曹魏的土地上打仗。于是，聰明一世的諸葛亮成了整個(gè)三國市場上最窮兵黷武的好戰(zhàn)份子和加班最多的經(jīng)理人。最后劉蜀股份也就變得最窮，最快被收購兼并。相對(duì)于劉蜀股份來說，孫吳集團(tuán)是典型的“以守為攻”。并非孫權(quán)沒有什么開拓意識(shí)，而是他覺得，一方面不能和劉蜀股份翻臉，否則曹魏集團(tuán)就會(huì)坐收漁利，另一方面自己又難以跟市場老大競爭曹魏集團(tuán)第一，干脆不如實(shí)行區(qū)域差異化經(jīng)營戰(zhàn)略。赤壁之戰(zhàn)、彝陵之戰(zhàn)，都是守中之攻。夜襲荊州，也是為了拿回自己的地盤，為了更好地守。孫吳集團(tuán)成了經(jīng)歷市場競爭最少的國家，也就國富民強(qiáng)。它明白了一個(gè)道理：自己如果不能做市場領(lǐng)導(dǎo)者，就不要和市場領(lǐng)導(dǎo)者正面競爭。即使自己是市場上的老二，也要裝成是第三第四名“市場追隨者”的模樣。這是最佳的生存戰(zhàn)略。四任副總裁，基本都是能執(zhí)行這一戰(zhàn)略的人才。

    　　啟發(fā)三：典型的家族化管理模式

    　　孫權(quán)喜歡把公司布置得好像家一樣，高層人員死了，也為他們穿素服，就好像自己的親戚去世一樣。整個(gè)孫吳集團(tuán)中，上下三代人基本都有“關(guān)系”，而如果有兩家人或上代人的矛盾延續(xù)到下一代，董事會(huì)就有責(zé)任去化解它，不愿意接受化解的，基本也難以在公司做高層。由于孫吳集團(tuán)實(shí)行高層終生雇傭制，大家都盡心盡職。

    　　不過，由于“家族觀念”很深，孫吳集團(tuán)銷售人員的家屬一般都跟隨“銷售部”，由銷售經(jīng)理控制，裙帶關(guān)系復(fù)雜。銷售人員因此也不敢跳槽。而且孫吳集團(tuán)是由江南本地和南遷的大族募資注冊(cè)成立的，所以不得不給他們好處，包括世襲制等家族化制度。就如國有股不能流通，各部門似乎成為私產(chǎn)。這是典型的家族企業(yè)病。

    　　當(dāng)下一代人沒有經(jīng)歷過市場競爭，而坐享其成時(shí)，往往就變得不思進(jìn)取，坐吃山空。司馬炎做了全球首富的第一天起，就想兼并東吳市場，不過陸遜的兒子陸抗還是個(gè)優(yōu)秀的常務(wù)銷售副總裁，司馬炎足足等了10年，陸抗一死，他就不費(fèi)吹灰之力統(tǒng)一了整個(gè)市場，結(jié)束了三國時(shí)代。

    　　沒有實(shí)現(xiàn)家族化向職業(yè)化的過渡，沒有實(shí)現(xiàn)權(quán)力定位、人物定位向角色定位的進(jìn)化，孫吳集團(tuán)的摘牌退市是幾乎所有家族式企業(yè)共同的宿命――整個(gè)中國的封建王朝更替的歷史就是這樣走過來的。

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