筆者在前期工作過程中曾遇到過這樣一家生產(chǎn)型企業(yè)，企業(yè)剛成立不久，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設置采用的是高度扁平化模式，全公司上下共設兩級管理，一級是企業(yè)的職能管理部門，另一級是具體負責生產(chǎn)運營的各個中心。同時企業(yè)還倡導實行專業(yè)化管理，各生產(chǎn)中心之間彼此獨立，各司其職。管理者的初衷是希望通過高度扁平化的組織設置最大限度的壓縮管理層級，減少工作環(huán)節(jié)和程序，提高工作效率，通過專業(yè)化管理提升各生產(chǎn)運營中心的專業(yè)化水平，最終實現(xiàn)企業(yè)的高效運作。但企業(yè)在運行一段時間以后，圍繞組織扁平化的一些問題不斷暴露出來，各生產(chǎn)中心之間不時有摩擦出現(xiàn)，影響了企業(yè)正常工作的開展。那么為什么曾得到眾多企業(yè)推崇的組織扁平化會在該企業(yè)受阻？問題到底出在哪里？這引發(fā)了筆者對組織扁平化的思考，為了解答以上問題，我們不妨對組織扁平化做一簡單回顧，或許從中我們能找到問題的真正答案。
    所謂組織扁平化，就是通過減少管理層級，裁剪冗員，增加管理幅度，來建立一種緊湊的橫向組織，以便組織能夠變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性。它強調(diào)系統(tǒng)觀念、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。
    從以上組織扁平化的定義我們可以看出組織扁平化對企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
    首先，組織扁平化強調(diào)系統(tǒng)觀念，它要求員工必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理觀念，能夠打破原有的部門界限，以系統(tǒng)和協(xié)作的觀念來看待和處理問題，因此，團隊協(xié)作在高度扁平化的組織中顯得尤其重要；
    其次，組織扁平化的直接結(jié)果是企業(yè)中間管理層減少，管理幅度相應加大。許多原本可以在基層協(xié)調(diào)解決的問題，現(xiàn)在可能需要提交到更高管理層次來協(xié)調(diào)和解決，這使管理者明顯感受到了工作負荷和管理難度的增加，尤其是中層管理者，由于需要協(xié)調(diào)處理的事務增多，工作將比以前更加繁重，同時由于其需要直接面對下面基層員工，對其協(xié)調(diào)和處理工作的能力也提出了更高的要求；
    再者，組織扁平化強調(diào)分權(quán)管理，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相對獨立。這樣就增加了管理工作過程中統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的難度，同時，權(quán)力如何在各基層組織之間合理分配也成為影響組織效能的關(guān)鍵；
    最后，組織扁平化對員工的個人素質(zhì)也提出了更高的要求，它要求員工要更加主動和積極，能夠勝任更多方面的工作。由于員工已經(jīng)習慣于傳統(tǒng)的發(fā)號施令，現(xiàn)在組織扁平化以后，管理層級減少，權(quán)力下放，員工面對問題時有更多的決策權(quán)，這就要求員工要能夠積極主動地去參與到管理的過程當中，而不是像以前那樣只是被動的接受命令。
    我們回頭再來看看文章開頭提到的那個企業(yè)，該企業(yè)在實施組織扁平化過程中遇到的問題恰恰正是因為忽視了上述組織扁平化對企業(yè)管理的影響，企業(yè)在不具備或不完全具備實施扁平化的條件下，實施組織扁平化以后，由于一些管理人員未能及時轉(zhuǎn)變管理理念，管理觀念和管理手段還停留在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式階段，加之管理幅度加大，工作負荷增加，對新模式不適應甚至產(chǎn)生抵觸情緒，造成管理效率降低；另外，由于實行專業(yè)化管理，基層各業(yè)務部門基本是依據(jù)專業(yè)技術(shù)進行劃分，各部門業(yè)務之間相對比較獨立，但某些跨部門的職能由于不好準確劃分，在業(yè)務流程還不是十分清晰的情況下，相關(guān)業(yè)務部門之間存在職能交叉、權(quán)責不清的現(xiàn)象，導致部門之間協(xié)作溝通出現(xiàn)問題，也在一定程度上降低了組織運行的效率；最后，企業(yè)為了解決各業(yè)務部門之間統(tǒng)一協(xié)調(diào)問題，從各業(yè)務部門抽調(diào)人員組成了臨時協(xié)調(diào)機構(gòu)來處理基層各部門之間業(yè)務協(xié)調(diào)問題，但這些人員的隸屬關(guān)系仍在原業(yè)務部門，如何對這些人員進行有效管理是企業(yè)面臨的一個難題，對工作順利開展也造成了一定程度影響。
    以上就是筆者認為的該企業(yè)在推行組織扁平化過程中遇阻的一些主要原因。當然，對于那些已經(jīng)實施了組織扁平化或正準備實施的企業(yè)來說，由于各個企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境千差萬別，遇到的問題也不可能一概而論。但不管怎樣，當企業(yè)準備要實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，推行扁平化時，一定要重視扁平化的實施條件，認真結(jié)合企業(yè)的實際情況，加強企業(yè)各方面的配套建設，這樣才能取得預期的效果。

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