受金融風暴影響，全球裁員浪潮此起彼伏。在已經(jīng)或是正在考慮通過裁員方式度過難關的公司，管理層和HR都在忙于處理與離職員工相關的面談、溝通、補償、安撫等事宜。筆者在此提醒這些公司管理層和HR經(jīng)理們，千萬不要低估裁員行為給那些“幸存者”們帶來的心理壓力和沖擊。

    人力資源專家形象地把沒有被裁掉的公司員工稱作“幸存者”（Survivors）。公司管理者常常假定，對于“幸存者”無須特別關注，因為他們應該很慶幸自己沒有被列入裁員名單。這種想法極為有害，因為那些還“活著”的員工僅有的那點兒僥幸心理是短暫的，很快就會演變成為各種各樣的復雜情緒：負罪感、孤獨感、沮喪感、不安全感和不信任感等。這些復雜情緒被專家們稱之為“幸存者綜合征”（Survivor Syndrome）。

    在這樣一個充滿動蕩和不確定的敏感時期，公司管理者應當充分了解并預判“幸存”員工的心理想法，盡早采取有針對性的相應行動，把裁員帶給公司的負面影響降到最低。


（一）“幸存者綜合征”的表現(xiàn)
    從“幸存者”角度來看的話，他們會在個人、部門以及公司三個層面有各種各樣頗為關心的問題：


    如果這些問題或者疑惑不能得到盡早、盡快、圓滿、妥善的解答，那么，正如公司管理者假定“幸存者”無須特別關注一樣，“幸存者”也會假定：震蕩還在進行中，新一輪裁員隨時可能到來......


（二）“幸存者綜合征”的危害
    公司管理者如果不能正視“幸存者綜合征”的存在，并有效予以管理和解決，其后果可能會相當嚴重――員工不賣力、流失率居高不下、成本上升等――恰恰違背了當初裁員的初衷。

    一方面，外部環(huán)境和公司內(nèi)部境遇都處于亟需改善的非常時刻，其實反而要求員工付出更多，表現(xiàn)更好。公司要實現(xiàn)穩(wěn)定運作，以期日后扭轉(zhuǎn)當前局面，需要所有“幸存”員工的全力投入。如果不能有效管理“幸存者”，工作和生產(chǎn)效率會急劇滑坡。據(jù)統(tǒng)計，在大規(guī)模公司管理變革的前幾個月，生產(chǎn)和工作效率可能會下降50%之多！

    另一方面，如果不注意“幸存”員工的狀態(tài)和需求，他們有可能會另謀高就，跳槽到一個可以給他們帶來安全感的更穩(wěn)定的公司去。越是在這樣的動蕩時期，越應當注意挽留你的關鍵人才。有研究表明，普通員工的招聘成本大致相當于該員工年薪，招聘關鍵崗位員工的成本可能數(shù)倍于其年薪。在員工尤其是關鍵員工流失率上升的情況下，公司期冀通過裁員所削減的成本很可能會被這些隱性成本抵消相當一部分。


（三）“幸存者綜合征”的解決思路
    “幸存者綜合征”由裁員引發(fā)，理應從裁員決策的制訂和出臺過程入手進行解決，有條不紊地按計劃進行溝通，同時認可“幸存者綜合征”的存在，想方設法予以排解和疏導。

    裁員決策的出臺過程體現(xiàn)專業(yè)性和公平性。公司管理者和HR在做出裁員決策、制訂裁員名單的時候，要做到有據(jù)可依，要想辦法讓所有同事體會到或感覺到，公司是在以嚴肅的態(tài)度、遵循嚴格的程序來做出決策的。裁員決策的出臺過程體現(xiàn)專業(yè)性和公平性。

• 適當公開公司的裁員決策步驟和部分細節(jié)。如果“幸存者”認為裁員決策是公平、公正的，那么這將有助于消除他們的愧疚和負罪感，在某種程度上可以促進他們的工作投入和效率。

• 敲定裁員名單要有據(jù)可依。直接裁掉每個部門平均10％的員工？這種做法大概是最糟糕的，因為各部門業(yè)務發(fā)展很不均勻，很可能影響了帶來80％效益的關鍵20％的員工的積極性。

    裁員后的溝通過程做到公開、坦誠、有條不紊。德勤最近一次關于變革管理的調(diào)查顯示，高達75%的受訪者認為，在企業(yè)變革或轉(zhuǎn)型中，員工溝通“非常重要”，但只有23%認為他們所接受的溝通是“非常有效和成功”的，而倍受煎熬的，往往都是那些“幸存者”。

• 就公司現(xiàn)狀進行溝通。向大家解釋為什么需要進行裁員，“幸存者”一旦掌握了這些背景信息，就可以更好地了解到，裁員是為了幫助公司盡快扭轉(zhuǎn)當前不利形勢。

• 就公司未來的愿景和使命進行溝通。明確公司的愿景、使命和價值觀，強調(diào)大家是公司實現(xiàn)未來目標不可或缺的一部分，從而激起“幸存者”對于未來的信心和希望，感覺未來掌握在自己手中，并對公司管理者產(chǎn)生信任。

• 就公司的新角色和新職責進行溝通和澄清。職責不清通常是公司在裁員、重組后長期難以解決的頭痛問題，應具體闡釋每一位同事的角色和職責發(fā)生了哪些變動，為什么需要進行變動等。要知道，如果“幸存者”不清楚自己的目標，公司可不能指望他們來實現(xiàn)既定目標。

    對“幸存者綜合征”表示理解，并通過各種方式進行疏導和排解。為了讓大家盡快適應劇變后的工作環(huán)境，公司管理者應當大度地允許大家適當表達自己對于離職同事的同情，對這一特定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的士氣和效率問題表示理解，并采取一些非常手段協(xié)助“幸存者”度過難關。

• 鼓勵大家參加送別會等活動，并借此機會認可、肯定離職員工為公司做出的貢獻。
• 提供給大家一些如何應對變化并保持愉快心情的小貼士。
• 通過員工協(xié)助計劃(EAP)向“幸存者”提供專業(yè)心理輔導?！靶掖嬲摺笨梢阅涿麚艽蛐睦頍峋€電話，由專業(yè)人士協(xié)助“幸存者”度過心理難關。
• 設立員工信箱或溝通熱線，以開放的心態(tài)進行傾聽并聽取反饋。

    公司一旦裁員，“幸存者綜合征”也許難以避免。但是，在認識到“幸存者綜合征”的存在和危害之后，公司管理者和HR完全可以未雨綢繆，根據(jù)上述的解決思路采取一系列措施，盡快消除“幸存者綜合征”所帶來的負面影響，從而使公司重回正軌。

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