HR的地位取決于其能力

    　　問：HR怎樣才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴？

    　　答：HR要想成為戰(zhàn)略伙伴，老板對HR的角色定位是大前提，即老板對HR有沒有期望，是否需要HR為戰(zhàn)略服務；第二，老板有期望，HR行不行。給你一個大的舞臺，你會不會跳舞，你能不能實現(xiàn)你的價值。

    　　HR三方面的能力決定其是否能夠擔當戰(zhàn)略伙伴的角色。一是對業(yè)務的了解程度。包括對競爭對手、公司的戰(zhàn)略、財務、客戶的需求等，這是一個業(yè)務主管必須了解的，作為HR也必須能夠做到這些。第二，在HR關鍵領域的專業(yè)度行不行。比如，招聘，是否能在企業(yè)需要人才的時候，招到人，掌握人才最好的招聘渠道是什么，什么是有效的培訓方法，雇主品牌怎么做。對于激勵來說，股權怎么設計，發(fā)給誰，發(fā)多少，怎么發(fā)。第三，影響變革的能力。HR能不能和業(yè)務主管溝通，讓業(yè)務主管認識到你方案的重要性，而且愿意配合你去實施。這是非常關鍵的、非常難的一點。也就是說，決定一個HR是否優(yōu)秀，在于其能不能把一些好的方案落定、實施，在于其對業(yè)務主管的影響力如何。

    　　要想把企業(yè)做好，這是三群人共同的責任。首先是CEO重不重視人；第二是HR，企業(yè)有沒有健全的體系；第三，業(yè)務主管愿不愿意干。HR的主要職責是幫助CEO實現(xiàn)人才管理，建立起企業(yè)的管理體系。只有CEO真正地重視人才，重視HR的作用，HR才有可能增強其在組織內的影響力。

    　　問：怎么處理和直線經理的關系？

    　　答：HR和業(yè)務主管是一種分工合作的關系。HR負責建體系、建制度，幫助業(yè)務主管用好企業(yè)的制度就可以；直線主管的責任在于依靠制度實現(xiàn)團隊的管理職能。HR要扮演好專業(yè)的服務支持的角色，確保有好的工具、好的制度幫助業(yè)務主管把人管好，只有這樣業(yè)務主管才能有法可依。

    　　危機時刻更應該重視人才

    　　問：金融危機的大潮之下，家說得最多的計劃是瘦身，然后是精簡人才機構，這跟人才培養(yǎng)是不是有矛盾的？

    　　答：在困難的時候我們有幾方面的思考。

    　　第一，這個時候是最好的機會去改變員工人才的組合，我們一方面加大末位淘汰力度，另一方面加大人才招聘力度?，F(xiàn)在找人才比較容易，一般來講我是借這樣的機會來提升人才的組合。

    　　第二，這個時間你需要花很多時間去培養(yǎng)人才，我覺得最有效的方法，輔導年是典型，你主管的時間要花起來，主要是原地來做。

    　　第三，金融危機是最能體現(xiàn)公司是否重視人才的時候，很多公司說人才是我們公司的資產，一來了金融危機就把人干掉了，這是公司的資產嗎？最困難的時候，我們怎么樣共度難關？我看到今天馬云那邊也是減的是主管，員工得盡量來照顧。

    　　主管是培養(yǎng)人才的關鍵

    　　問：請問如何降低人才流失的風險？企業(yè)在人才培養(yǎng)方面是不是需要有一定的冗余？怎樣提高人才培養(yǎng)的效果？

    　　答：我自己覺得不需要冗余，這些人應該有別的工作。這個人突然走了，或者是升官了，誰能夠馬上接得上，這不是一個永遠的問題。我們很多的人才是工作中培養(yǎng)出來的，不是上課培養(yǎng)出來的。看看GE的人才培養(yǎng)，他們人是很少的，重點是精。這就是造血的能力。不斷的規(guī)劃，每個崗位都有接班人，這方面來講人員流失是必然的，但是你要能夠不斷地準備，這個人走了，我能不能有這幫人頂上。問題是中國現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展太快，很多企業(yè)關鍵崗位沒有接班人。你了解到這樣的現(xiàn)狀就行了，到底從外面引進還是內部培養(yǎng)，還是跨崗位的來進行培訓，這是另外的事。

    　　為什么人才培養(yǎng)的效果不理想？我認為，一個是業(yè)務主管不愿意花時間培養(yǎng)人才。第二培訓的課程與實際結合度不夠，我覺得教學上很重要還是他的主管?，F(xiàn)在金融危機預算不足的話，輔導年是最省錢的，對企業(yè)來講只是需要花你的時間，沒有花大筆的錢。

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