危機(jī)導(dǎo)致的巨大成本壓力隱藏著一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，那就在不該省錢的地方節(jié)約成本。全面的經(jīng)費(fèi)削減通常被認(rèn)為是實(shí)施不受歡迎措施的有效途徑。但危險(xiǎn)的是，全面削減也會(huì)造成那些有助于抗擊危機(jī)的舉措無法實(shí)施。短期成本削減與其長期影響的確很難做到兩全。

    　　考慮到緊迫的成本壓力，裁員似乎是無可避免，即便是老員工。不能否認(rèn)的是，這樣裁員的確可以削減成本，但也會(huì)危及有價(jià)值的技術(shù)。讓有經(jīng)驗(yàn)的人在危機(jī)時(shí)期離開是非常危險(xiǎn)的。如果半年或三個(gè)季度后又需要這些人但是他們不再回來怎么辦？他們也許會(huì)對公司失望并在別處找工作。人員調(diào)整和隨之而來的專業(yè)人才的缺失從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度看必須引起企業(yè)經(jīng)營者的高度重視，對擁有高素質(zhì)員工的公司而言，這一點(diǎn)尤為重要。那些隱形冠軍企業(yè)就是很好的例子，他們的年均員工流動(dòng)率只有2.7%，而在整個(gè)德國這一數(shù)字是7.3%，美國則高達(dá)30.3%.人員瓶頸將會(huì)在未來的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖時(shí)期出現(xiàn)。在很多工業(yè)化國家，不利的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)將會(huì)加劇這一瓶頸。

    　　不管危機(jī)與否，雇主應(yīng)該避免高素質(zhì)員工的流失，或者至少保證最低程度的裁員。保時(shí)捷公司首席執(zhí)行官溫德林。維德金很強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：“我們的員工素質(zhì)很高，也很敬業(yè)，所以我們對于工作保障問題絕不掉以輕心。”惠普首席執(zhí)行官馬克。赫德也持有相似觀點(diǎn)：“我們認(rèn)為解雇有能力的員工然后很快重新雇用這樣的人是一項(xiàng)昂貴而又危險(xiǎn)的舉措。”西門子首席執(zhí)行官羅旭德也說：“我們希望我們技術(shù)人員和工程師所掌握的重要技術(shù)留在公司內(nèi)?！辈┦朗紫瘓?zhí)行官弗朗茨。費(fèi)倫巴赫說：“我們希望盡可能在世界范圍內(nèi)保有我們的核心員工?！钡歉呤⑼顿Y公司全球經(jīng)濟(jì)研究負(fù)責(zé)人吉姆。奧尼爾也指出上市公司所面臨的兩難境地：“如果跌勢加劇但是為時(shí)不長，那些激進(jìn)地減少庫存并裁減員工的公司就會(huì)立即需要又一次激進(jìn)地重新進(jìn)貨和招聘員工。但是對于大多數(shù)公司尤其是那些上市公司的首席執(zhí)行官而言，面臨股價(jià)下跌，他們似乎更容易降低消減成本帶來的風(fēng)險(xiǎn)。證券市場很容易對那些過于樂觀不削減成本的公司記仇?！?/P>

    　　研發(fā)經(jīng)費(fèi)的削減也是棘手的問題。這些削減相對都較容易實(shí)施，但是其長期效應(yīng)卻是致命的。割草機(jī)方法在這里也是不明智的。雖然削減經(jīng)費(fèi)必要而無可避免，但草率而不加分析地行事將會(huì)招致很大的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)問題沒有簡單的解決方案。一場危機(jī)常常導(dǎo)致長期投資因較大的成本壓力而受到威脅。英特爾首席執(zhí)行官克雷格。巴雷特在這一問題上持相同觀點(diǎn)：“你不可能靠節(jié)省度過衰退期，你只能以投資來找出路。”不是每一個(gè)公司都有英特爾的財(cái)力，但是巴雷特的建議值得仔細(xì)考慮。

    　　有可能削弱公司市場地位的成本削減也應(yīng)該小心謹(jǐn)慎地著手實(shí)施。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多公司通過降低產(chǎn)品質(zhì)量來抗擊成本壓力，但是這種削減從中長期來看是極其有害的。曾先后在通用汽車和大眾汽車效力的伊格那西奧。洛佩斯就曾因?yàn)樵谄嚇I(yè)界進(jìn)行激進(jìn)的成本削減而聲名狼藉。即使在危機(jī)中，消費(fèi)者也不愿接受有瑕疵的產(chǎn)品。與之相反的是，我們在前面的章節(jié)中知道，危機(jī)使大家認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的安全性以及高品質(zhì)的重要性。關(guān)鍵是區(qū)分清楚哪些部件會(huì)影響消費(fèi)者的質(zhì)量觀感，哪些不會(huì)。這個(gè)原則早已在汽車制造業(yè)和其他地方被付諸實(shí)踐了。我們強(qiáng)烈建議所有公司不要因?yàn)槌杀緣毫Χ峁┝淤|(zhì)產(chǎn)品。

    　　還有一點(diǎn)至關(guān)重要，就是將那些可以立即生效的創(chuàng)造價(jià)值的措施與沒有效果或者要很長時(shí)間才能見效的措施區(qū)分開來。這對于成本削減和提高銷量都適用。例如在營銷方面，在危機(jī)時(shí)，削減贊助費(fèi)或減少長期形象推介費(fèi)就要大大好過削減對提高銷量有立竿見影效果的經(jīng)費(fèi)。溫德林。維德金認(rèn)為：“保時(shí)捷只會(huì)在不產(chǎn)生附加值或?qū)δ晔杖霙]有直接影響的方面厲行節(jié)約?！?/P>

    　　當(dāng)關(guān)注成本的經(jīng)理人或投資者試圖得到那些因品牌形象、消費(fèi)喜好或聲譽(yù)等“軟”因素而經(jīng)營成功的公司時(shí)，危險(xiǎn)就出現(xiàn)了。這些軟價(jià)值不會(huì)永遠(yuǎn)存在而是需要持續(xù)投資來維持，而投資回報(bào)往往不可能單靠數(shù)字來量化體現(xiàn)，那些所謂的“成本殺手”往往會(huì)因此而忽略這些軟因素。近期的一項(xiàng)研究顯示，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，經(jīng)費(fèi)的削減會(huì)導(dǎo)致市場份額的丟失，但是其對立面似乎也是可能出現(xiàn)的。世界著名的個(gè)人護(hù)理品牌妮維雅在上次危機(jī)中增加了廣告經(jīng)費(fèi)并增加了市場份額?；谶@樣的經(jīng)驗(yàn)，妮維雅首席執(zhí)行官曠世同計(jì)劃在此次危機(jī)時(shí)繼續(xù)維持高額的廣告開支，他預(yù)言：“我們將會(huì)擊敗市場?！迸c此同時(shí)，美國酒商安休斯。布希（Anheuser-Busch）似乎遇到了另一種相反的情形，在被極為注重成本的比利時(shí)―巴西釀酒企業(yè)集團(tuán)英博（InBev）并購后，其市場推廣經(jīng)費(fèi)被大幅削減。在權(quán)衡市場需求和成本需要時(shí)必須非常謹(jǐn)慎。在危機(jī)發(fā)生時(shí)，在不該省錢的地方節(jié)省開支，發(fā)生危險(xiǎn)的幾率很高。

    　　這次危機(jī)也引起了對咨詢經(jīng)費(fèi)的討論。一些公司在這個(gè)地方采取了簡單的裁減經(jīng)費(fèi)方案，其他一些公司則更加審慎。當(dāng)前問題的復(fù)雜性需要我們以一種更加開明的態(tài)度來處理問題而不是僅僅砍掉咨詢項(xiàng)目這么簡單。相反，投資于有快速明確的利潤的項(xiàng)目是更加明智的，通過咨詢可以更加容易區(qū)分具有中長期效應(yīng)的項(xiàng)目和具有立竿見影效果的“值得擁有的”業(yè)務(wù)。

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