編者按：近年來(lái)，海爾高層對(duì)外發(fā)出的聲音并不多，而是潛心進(jìn)行商業(yè)模式的鍛造和打磨。如其掌舵人張瑞敏所言，希望做到幾個(gè)“零”――零庫(kù)存、零簽字、零應(yīng)收、零距離、零冗員。在海爾進(jìn)行從制造企業(yè)向服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之際，張瑞敏與長(zhǎng)期關(guān)注、追蹤海爾發(fā)展歷程的學(xué)者胡泳再次碰撞，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)，就海爾采用的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下的即需即供商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程再造的得失體會(huì)、與上下游的融合等各個(gè)重要方面進(jìn)行了詳盡的闡釋，相信會(huì)給讀者帶來(lái)寶貴的管理啟發(fā)和思想激蕩。

    　　“無(wú)為而治”開(kāi)始有了一點(diǎn)感覺(jué)

    　　胡泳：大概有一年多沒(méi)見(jiàn)了。這次來(lái)我感覺(jué)您已經(jīng)將商業(yè)模式提煉出來(lái)了，具體就是“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下的即需即供”。您已經(jīng)把它明確界定為海爾的商業(yè)模式了嗎？

    　　張瑞敏：這個(gè)算是現(xiàn)在推進(jìn)的具體內(nèi)容，真正講的還是“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，或者叫做企業(yè)文化。我們那個(gè)“倒三角”的組織架構(gòu)，其實(shí)就是以企業(yè)作為邊界降低交易成本，企業(yè)最大的邊就是員工的邊，能夠和用戶的邊零距離地接觸，所有員工必須為用戶創(chuàng)造最大的利益才能自己得到利益。在當(dāng)代企業(yè)里頭，與美國(guó)全食超市的的做法可能有點(diǎn)類似。海爾現(xiàn)在應(yīng)該逐漸地開(kāi)始清晰起來(lái)。

    　　信息要快要準(zhǔn)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)的是即時(shí)性，這對(duì)中國(guó)企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。要快可能不難，但要準(zhǔn)的話就難了，因?yàn)楹芏嗳诉€是從自身利益出發(fā)。所以現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)快是很快的，“山寨”都是第一時(shí)間可以造出來(lái)，但并不是一種有秩序的快。這就需要與中國(guó)人的習(xí)慣做斗爭(zhēng)，做到快而不亂。

    　　胡泳：那會(huì)來(lái)一場(chǎng)文化革命？

    　　張瑞敏：應(yīng)該是對(duì)原來(lái)文化觀念的顛覆。中國(guó)的儒家文化本質(zhì)上還是以小生產(chǎn)為基礎(chǔ)，百善孝為先，其實(shí)就是鞏固家庭。在封建社會(huì)，皇帝就是最大的家長(zhǎng)，所以一個(gè)個(gè)家庭鞏固住了就可以了，那套倫理在過(guò)去肯定是很起作用的。但是到現(xiàn)代社會(huì)，我覺(jué)得并不能真正實(shí)現(xiàn)。再看馬克斯韋伯的《新教倫理與資本主義精神》一書(shū)，和我們有很大差異。

    　　但我們總不能從現(xiàn)在的基礎(chǔ)上跳開(kāi)去，非要走過(guò)那么一段。我們正好處在信息化時(shí)代，要問(wèn)怎樣才能讓每個(gè)人在在追求自己利益最大化的前提下，為企業(yè)、為社會(huì)創(chuàng)造最大化的利益。

    　　胡泳：您覺(jué)得這樣的一種價(jià)值還是外來(lái)的價(jià)值吧？這種概念的產(chǎn)生，在儒家文化里不太可能吧？

    　　張瑞敏：對(duì)。如果有一點(diǎn)的話，也是道家文化，就像老子所說(shuō)的“太上，不知有之”的一種境界。我曾說(shuō)過(guò)自己也有點(diǎn)像《淮南子》里面所講的“因循而任下，責(zé)成而不勞”。我給下屬創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)和環(huán)境，每個(gè)人按照自己的追求，各負(fù)其責(zé)地去干。

    　　胡泳：那是否可以說(shuō)在這方面，您是推崇道家文化而非儒家文化？

    　　張瑞敏：其實(shí)也不是。儒家文化里面有很多好東西，簡(jiǎn)單地說(shuō)，要追求一種團(tuán)隊(duì)精神的話，儒家文化是非常好的。但如果作一個(gè)決策，或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到更高境界，我覺(jué)得道教文化更有幫助。

    　　無(wú)為而治，達(dá)到這個(gè)境界其實(shí)很難。前幾年我們沒(méi)有做到。近幾年，特別是今年以來(lái)有了一些樣本，效果很明顯。特別是冰箱，有些農(nóng)村經(jīng)營(yíng)體做的效果確實(shí)很好。

    　　怎樣把每個(gè)人變成經(jīng)營(yíng)體，其實(shí)這是對(duì)“科斯理論”很大的挑戰(zhàn)。過(guò)去很多質(zhì)疑海爾“人單合一雙贏主經(jīng)營(yíng)”的觀點(diǎn)認(rèn)為這違背“科斯理論”，交易成本太高。我當(dāng)時(shí)覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)會(huì)降低交易成本，但還沒(méi)有想得這么透徹。

    　　現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是可以做到的。比如說(shuō)我們最最終端的那個(gè)銷售員會(huì)背負(fù)一個(gè)損益表，進(jìn)的貨賣出后必須能夠增值，除了交夠公司的利潤(rùn)、掙夠自己的費(fèi)用，剩下的超利部分可以分成。我要每天對(duì)他日清，這一點(diǎn)在過(guò)去根本做不到，現(xiàn)在卻很簡(jiǎn)單，發(fā)個(gè)短信就行。我就要最后的結(jié)果―你今天賣了多少，賺了還是虧了，有異議可以再到系統(tǒng)里查。

    　　這樣，很多事情可以讓員工自主，比如說(shuō)費(fèi)用問(wèn)題。一般企業(yè)都是按照職務(wù)決定享受的待遇，現(xiàn)在我們是根據(jù)銷售來(lái)決定花銷，但最后要算賬，如果沒(méi)有掙出這個(gè)錢來(lái)，就在當(dāng)事人的損益表里算他的負(fù)債。這樣，員工不會(huì)成天來(lái)審批應(yīng)該坐什么樣的飛機(jī)、住什么樣的賓館，自己都會(huì)算。

    　　胡泳：但您這種追求已經(jīng)很多年了，現(xiàn)在可以說(shuō)是找到了更好的實(shí)現(xiàn)辦法嗎？因?yàn)槲矣X(jué)得SBU也提了很多年了。

    　　張瑞敏：最早是1998年開(kāi)始的，10多年了。其中有幾次就是做不下去了，但我始終覺(jué)得不是這條道路錯(cuò)了。當(dāng)然可能也有更好的道，但我想不出來(lái)。而且我也接觸了歐美和日本的很多企業(yè)，覺(jué)得最值得學(xué)習(xí)的就是流程。

    　　2008年11月，我和韋爾奇談如何避免中國(guó)企業(yè)“一管就死、一放就亂”的局面，他說(shuō)GE就是靠嚴(yán)密的財(cái)務(wù)制度。中國(guó)企業(yè)往往流程太差。特別是改革開(kāi)放以后，企業(yè)講規(guī)矩反而可能發(fā)展不起來(lái)，要抓機(jī)遇，不能循規(guī)蹈矩，人們會(huì)把流程看成死板。這樣一來(lái)流程的混亂成了很大的麻煩，比如ERP就做不起來(lái)。

    　　我覺(jué)得企業(yè)成功的必要條件就是有一個(gè)非常好的流程，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為就是人單合一。普里高津在《從混沌到有序》一書(shū)里說(shuō)，一個(gè)組織或個(gè)人要保持有序運(yùn)轉(zhuǎn)必須有兩個(gè)條件：一是不斷地引進(jìn)負(fù)熵流，一個(gè)是正反饋循環(huán)。負(fù)熵流對(duì)企業(yè)來(lái)講，就是每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，否則大家干不好都可以推到流程上。有了人單合一，員工就會(huì)主動(dòng)地去想辦法解決。正反饋循環(huán)，在海爾這里就是“日清”，預(yù)算目標(biāo)日事日畢，這就保證了公司可持續(xù)的發(fā)展。

    　　我們應(yīng)該學(xué)習(xí)歐美企業(yè)規(guī)范的流程，但這是一個(gè)必要條件而不是充分條件。日本企業(yè)的團(tuán)結(jié)精神也值得學(xué)習(xí)。海爾并購(gòu)的三洋冰箱團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的六門(mén)冰箱非常好，我說(shuō)應(yīng)該給他們單獨(dú)發(fā)獎(jiǎng)金。他們說(shuō)那不可以，理由是他們幾個(gè)人能做出來(lái)，換上另外幾個(gè)人也同樣能做出來(lái)。能不能做出來(lái)不是取決于他們，而是取決于上級(jí)叫誰(shuí)來(lái)做，所以獎(jiǎng)金應(yīng)該平均發(fā)給大家。這在中國(guó)是不可思議的。我覺(jué)得這應(yīng)該成為我們自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)里的協(xié)同精神。人單合一并不意味著各掙各的錢，不管別人。所以需要一種完全為了一個(gè)目標(biāo)而共同協(xié)作的精神。

    　　胡泳:“人單合一雙贏”可以通過(guò)人單酬系統(tǒng)，包括日清等制度來(lái)有效地限制企業(yè)往哪兒走。但關(guān)于協(xié)同，海爾有相應(yīng)的制度或系統(tǒng)的方法嗎？

    　　張瑞敏：我們把整個(gè)組織變成“倒三角”，最上的邊是員工，面對(duì)用戶、市場(chǎng)，是一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；原來(lái)的職能部門(mén)（比如物流、財(cái)務(wù)、人力資源）都轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)成員，等于把原部門(mén)中的所有資源集中到團(tuán)隊(duì)中，承擔(dān)市場(chǎng)目標(biāo)。目標(biāo)定了之后，所有人都要共同完成這個(gè)目標(biāo)，而不能說(shuō)“我原來(lái)是財(cái)務(wù)的人，我不管”，只能說(shuō)在這個(gè)目標(biāo)當(dāng)中，財(cái)務(wù)部分就是由你來(lái)承擔(dān)。

    　　同時(shí)自主經(jīng)營(yíng)體有三個(gè)要素，第一叫“端到端”，也就是說(shuō)你面對(duì)用戶時(shí)，不再由上級(jí)給你設(shè)定目標(biāo)，而是你對(duì)著用戶，從用戶的不滿意再到滿意，就是這么一個(gè)循環(huán)。第二是“同一目標(biāo)”，比如說(shuō)必須爭(zhēng)取達(dá)到增長(zhǎng)30%，目標(biāo)定下來(lái)了，所有人都要認(rèn)同。物流人員可能說(shuō)原來(lái)送貨都有困難，現(xiàn)在更有困難，那你就要研究了，怎么樣把物流內(nèi)部的資源整合過(guò)來(lái)，能夠保證完成這個(gè)指標(biāo)。第三是“倒逼體系”，比方說(shuō)物流，原來(lái)一天只能送10臺(tái)，現(xiàn)在一天要送到20臺(tái)，我就要和你來(lái)對(duì)賭，你必須承諾下來(lái)，不能因?yàn)槟愣⒄`目標(biāo)。

    　　我們現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)體都根據(jù)這三個(gè)要素來(lái)建立。我們探索了這么多年，走到今天算是找到一個(gè)路徑。過(guò)去做的時(shí)候往往會(huì)亂，這人是屬于財(cái)務(wù)的，那人是屬于物流的，又不聽(tīng)你指揮。

    　　胡泳：一線人員，比如說(shuō)小分隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)真能指揮得動(dòng)所有這些職能部門(mén)嗎？

    　　張瑞敏：可以舉一個(gè)例子。在農(nóng)村，海爾的冰箱做得比較好。原來(lái)的銷售是根據(jù)銷售額的大小來(lái)拿錢，后來(lái)改成根據(jù)價(jià)值來(lái)拿錢。不但要抓銷售額，更重要的是銷售利潤(rùn)?？梢园旬a(chǎn)品分成A、B、C、D四類，A類是賺錢最多的，B類次之，C類是不虧損的，D類就是不賺錢的。這些一線銷售人員可能只賣A、B類，不賣C、D類。那么C、D類的損失由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)呢？由研發(fā)人員和企劃人員承擔(dān)，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品是他們?cè)O(shè)計(jì)出來(lái)的，認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品一定會(huì)賺錢。如果市場(chǎng)沒(méi)人買或者要降價(jià)，損失就應(yīng)該算在他們頭上。這就是用市場(chǎng)用戶把所有人“倒逼”起來(lái)。

    　　過(guò)去搞著搞著就亂了，出了問(wèn)題誰(shuí)都找不著，大家都有自己的理由?，F(xiàn)在這樣一“倒逼”，最大的好處就是研發(fā)和企劃人員不再待在家里，而是到市場(chǎng)中去，真正和經(jīng)營(yíng)體融為一個(gè)團(tuán)隊(duì)了。

    　　這樣一來(lái)，又把模塊化“逼”出來(lái)了。誰(shuí)也不能判斷那么準(zhǔn)，但如果說(shuō)一個(gè)基本模塊可以生產(chǎn)多種產(chǎn)品，靈活性就大了。像索尼的Walkman，當(dāng)時(shí)由四個(gè)基本模塊變換出250種不同型號(hào)的產(chǎn)品。有時(shí)候售價(jià)相差很大的幾種產(chǎn)品，基本模塊都是差不多的。所以這又把中國(guó)多少年來(lái)一直推不動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化等問(wèn)題解決了。

    　　胡泳：您感覺(jué)通過(guò)摸索，現(xiàn)在海爾找到了自己的路徑，也就是說(shuō)海爾定義了自己的商業(yè)模式？

    　　張瑞敏：對(duì)。

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