如果讓我說(shuō)出一件領(lǐng)導(dǎo)人和管理者抱怨最多的事，那就是時(shí)間不夠用。在忙碌的生活中，時(shí)間悄然潛行，總是給他們?cè)斐蓧毫?。他們要達(dá)成目標(biāo)，要管理自己的員工，要陪伴家人，還要對(duì)自己的生活進(jìn)行反思，對(duì)于這一切來(lái)說(shuō)，時(shí)間實(shí)在是太少了。

    　　不過(guò)，當(dāng)高管們不得不暫時(shí)遠(yuǎn)離日常的壓力時(shí)，觀察一下會(huì)發(fā)生哪些事總是很有趣的。比如說(shuō)，最近，我開(kāi)展了一項(xiàng)研究，與12位高管共同度過(guò)了幾天封閉式集體生活。第一天晚上，當(dāng)他們匆匆趕來(lái)吃晚餐時(shí)，許多人看上去都是疲憊不堪、愁眉苦臉，不是拿起移動(dòng)電話講個(gè)不停，就是手里緊握著黑莓手機(jī)。有幾位設(shè)法在用餐期間關(guān)掉手機(jī)，但大多數(shù)人都把手機(jī)放在餐桌上，整晚都在查收電子郵件。他們之間的對(duì)話生硬做作、索然無(wú)味。在這里，盡管社交法則被打破，大家對(duì)自己的鄰居也沒(méi)什么興趣，但這些似乎都沒(méi)有人在意。

    　　第二天，我們直奔主題。沒(méi)錯(cuò)，他們都承受著壓力。讓他們從忙碌的工作中抽出三天時(shí)間的確很困難。他們外出的時(shí)候，公司可能會(huì)出亂子――但在此期間，實(shí)際情況是怎樣的？他們是否把握了全局？他們的工作效率如何？他們的團(tuán)隊(duì)快樂(lè)嗎？他們能盡情享受生活嗎？

    　　或者，他們正飽受“匆忙病”的折磨？當(dāng)我描述這種病的某些癥狀時(shí)，他們先是一副茫然若失的樣子，但接著就紛紛點(diǎn)頭表示認(rèn)可。這些癥狀包括：移動(dòng)設(shè)備隨身攜帶，連過(guò)馬路時(shí)都在發(fā)電郵，電梯門(mén)到了3秒鐘自動(dòng)關(guān)閉時(shí)，一遍遍地按下電梯的按鈕，一邊刷牙一邊處理多項(xiàng)任務(wù)。很快，他們就看到了問(wèn)題的重點(diǎn)。

    　　那么，“匆忙病”有哪些后遺癥呢？高管們提到的包括注意力持續(xù)時(shí)間縮短、缺乏溝通技巧、焦慮感和壓力越來(lái)越大、對(duì)細(xì)節(jié)過(guò)分關(guān)注、工作關(guān)系和私人關(guān)系遭到破壞，以及管理效率下降等等。

    　　看來(lái)，高管們需要放慢腳步，轉(zhuǎn)而關(guān)注一下真正的工作：如何管理你自己。從360度評(píng)估調(diào)查入手是非常有效的一種方法。高管可以對(duì)照一下，他們對(duì)自己的看法是否與其直接下屬、同級(jí)和上司的看法相一致。有些人的調(diào)查結(jié)果很滿意。但通常的情況是，他們通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自己并非像原來(lái)所認(rèn)為的那樣，具備非凡的戰(zhàn)略眼光和敏銳的洞察力。反饋固然重要，但真正對(duì)他們的發(fā)展起到關(guān)鍵作用的，是用于反思的時(shí)間。換句話說(shuō)，在哪些情況下，或面對(duì)哪些人時(shí)，他們可能會(huì)表現(xiàn)出更精準(zhǔn)的戰(zhàn)略眼光或更敏銳的洞察力？哪些因素會(huì)影響他們的戰(zhàn)略眼光或洞察力？他們可以采取哪些做法，來(lái)改變自己的行為？

    　　當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到自己的這些問(wèn)題時(shí)，“匆忙病”立刻不治而愈。他們開(kāi)始以另一種方式交流。時(shí)間變得寬松起來(lái)，他們聊了一些真正重要的話題。比如說(shuō)，他們?yōu)楹我ぷ?？家人?duì)他們來(lái)說(shuō)意味著什么？他們喜歡做的是什么？希望去哪些地方？于是，他們緊鎖的眉頭漸漸舒展，僵硬的肢體開(kāi)始放松，腳板不再無(wú)意識(shí)地敲擊地面，對(duì)話也不顯得那么尷尬了。隨著他們的表情變得輕松愉快，雙肩松弛下來(lái)，彼此之間開(kāi)始展開(kāi)真誠(chéng)的交流，他們的精神也為之一振。

    　　在這個(gè)時(shí)時(shí)處處以任務(wù)和利潤(rùn)為重的世界里，數(shù)不清的文章著述都在指導(dǎo)高管需要從事和思考哪些事情，才能獲得成功，但對(duì)于他們應(yīng)該如何為人處世，則鮮有論及。因此，為了真正提高效率，領(lǐng)導(dǎo)人和管理者首先要了解自己。要后退一步，反思一下自己的狀況――自己擔(dān)任的角色、自己的工作方式、自己的假設(shè)和生活。但在企業(yè)世界里，領(lǐng)導(dǎo)人和管理者沒(méi)有多少時(shí)間來(lái)進(jìn)行這種反思，于是，他們只好常常以他人為楷模來(lái)指導(dǎo)自己的行為，或是依賴別人的技術(shù)，而不是真正去了解他們自己。

    　　有一位咨詢顧問(wèn)呼吁高管們將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到內(nèi)心世界，他就是印度企業(yè)家、法國(guó)歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）兼職教授杰克迪希?帕瑞克（Jagdish Parikh）。他要求領(lǐng)導(dǎo)人和管理者思考他們自己的“組織結(jié)構(gòu)圖”：“CEO”（即“自我”）要想有效地工作，就必須管理好各個(gè)“部門(mén)”（頭腦、身體，和情緒）。這樣，他們就必須回答一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：如果他們連這一點(diǎn)都無(wú)法做到，那么，他們是否能夠（或者應(yīng)該）領(lǐng)導(dǎo)或管理別人？

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