張?zhí)K寧的履歷：

    　　饑荒年代出生于江蘇揚州一個書香門第，趕上恢復高考的元年就讀于中國石油大學煉油自動化和儀表專業(yè)。年屆不惑回爐再讀，獲英國Heriot-Watt大學工商管理碩士。

    　　具有20年海外企業(yè)、上市集團公司和特大型國有企業(yè)工作經驗的人力資源管理專家。先后供職于中國石化、中國聯(lián)通、科威特國家石油公司、英國商業(yè)集團等著名公司……

    　　從國企到外企，再到民企；從國內到英國，再選擇了深圳。2009年，張?zhí)K寧又一次憑著自己的直覺離開了舒適的軌道，選擇了一條或許長滿荊棘的路。其實，這種挑戰(zhàn)“主流”職業(yè)發(fā)展模式的勇氣時時閃現(xiàn)在張?zhí)K寧幾十年的職場生涯中。他習慣了。

    　　非主流“入行”

    　　如今身為光匯石油全球人力資源總監(jiān)的張?zhí)K寧是學理工科出身的。“其實我骨子里還是喜歡文科、社會科學。但在我們那個時代，理工科比較受寵，父母也希望家族中出一個工人。”畢業(yè)后，張?zhí)K寧順理成章的到中國石化集團旗下的一家企業(yè)擔任工程師。與眾不同的是，這位整天和圖紙、工程打交道的工程師在業(yè)余時間很熱衷于研究法律和管理學。

    　　隨著工作經驗的增加，個人閱歷的增長，張?zhí)K寧有了“項目管理”實踐的機會。從那時候起，開始了他對人力資源管理的“原始積累”。

    　　而后來一樁“無心插柳柳成蔭”的事件卻意外地成就了張?zhí)K寧職業(yè)生涯中的一個重大轉折。1985年，在天津市首屆中青年體制改革論文討論會中，張?zhí)K寧的《論現(xiàn)代企業(yè)組織結構》獲得優(yōu)秀論文。戲劇性地是，獲獎證書竟然寄到了當時的老局長手里，這引起了老局長的關注，將張?zhí)K寧納入了公司的“第三梯隊”。于是，他被安排到不同的部門輪崗、培訓、鍛煉。就這樣，非科班出身的張?zhí)K寧以“非主流”的方式踏上了人力資源管理之路。

    　　非主流“風格”

    　　事實上，在采訪張?zhí)K寧之前，我上網(wǎng)搜索關于“張?zhí)K寧”和“光匯石油集團”的信息時，發(fā)現(xiàn)一樁好奇的事：在“天涯社區(qū)”有個2008年發(fā)的帖子詢問光匯石油的待遇如何。帖子應者寥寥，除了應聘落選者的奚落之言，還有就是被辭退“憤青”的抱怨之聲。而在今年9月，有一名自稱是光匯石油人力資源總監(jiān)的人將該帖的提問進行了匯總回復。――這引起很多網(wǎng)友質疑：應者真的是光匯石油的人力資源總監(jiān)嗎？

    　　當時，我將這個問題拋給編輯部的同事時，沒有一個人認為那是真的。因為沒有人相信：一個跨國集團的全球人力資源總監(jiān)會有空去上網(wǎng)回復一個普通網(wǎng)友的提問?！暗拇_是我?！睆?zhí)K寧聽說此事之后，爽朗大笑?！盀槭裁床荒埽俊彼悬c得意的反問我。“可能很多人覺得人力資源總監(jiān)就該高高在上，才有派頭，別人才會尊重。其實不然。關注和維護企業(yè)的雇主品牌也是人力資源總監(jiān)應該做的呀?！?/P>

    　　“他不像通常的那些人力資源總監(jiān)，他很獨立特行?！币晃皇煜?zhí)K寧的朋友曾告訴我，他會每天對打掃樓道的清潔工說“謝謝”；他會站在電梯前為女員工擋著電梯門；他會請同事吃飯時照顧好每個人的口味。――的確，我也感受到張?zhí)K寧如此紳士的禮遇。

    　　從他的嘴里你很難聽到那些諸如：六大模塊、KPI、360°之類的縮略語，也很少聽到一些HRD經常掛在嘴邊上說的“XXX法則”、“XXX名人如何說”這樣的口頭語。他告訴我：“事實上，我在80年代就開始使用績效考核和KPI.只不過那時候的說法是：干部全員考評、班組核算和方針目標管理。我知道這些方法在實踐中的優(yōu)點和不足?！?/P>

    　　他還會對人力資源行業(yè)的新生代灌輸：“不要熱衷于知識學習，要關注經驗積累”。他的解釋是：“互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓知識變得簡單易得，只需google一下。而人力資源管理是一門靠經驗的學問，經驗的積累必須用心去做。”

    　　原來，“非主流”并非遠離主流。因為深諳其實質，知其優(yōu)劣，才不再迷信。

    　　非主流“觀點”

    　　在學術上，張?zhí)K寧是一個“狂人”，他總是挑戰(zhàn)權威、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理念。

    　　他的《高光簡歷讓你成功》是國內第一本介紹西方簡歷寫法的指導書；他對傳統(tǒng)的“企業(yè)文化社會化模型”提出修正假說，并認為：中層經理人在企業(yè)文化社會化過程中發(fā)揮放大器和衰減器作用；對傳統(tǒng)的執(zhí)行力概念，他提出反駁：中間管理層的執(zhí)行力，必須體現(xiàn)在“有創(chuàng)造性地執(zhí)行”。

    　　“只要有張?zhí)K寧參加的學術研討會，他的觀點總是讓人耳目一新。”一位熟悉他的業(yè)內專家如是說。在一次“雇主品牌建設”的全國研討會上，張?zhí)K寧說：“企業(yè)必須明白，員工不僅僅是企業(yè)的，還是社會的一員。如果僅僅關注對員工企業(yè)和工作的適應性培養(yǎng)，而忽視對其社會角色功能和公德的培養(yǎng)，是對社會的不負責任。”

    　　國內一位非常權威的經濟學家有一個觀點：慈善可以作為市場手段，只要他們真正幫助了有困難的人，“至于出錢做慈善出于什么動機，根本不是我們要關心的問題?！倍敗吨袊髽I(yè)報》記者采訪張?zhí)K寧對此的看法時，他毫不猶豫地說：“這是對慈善的褻瀆、是對大眾智慧的藐視，會對社會價值觀產生嚴重影響?！?/P>

    　　張?zhí)K寧是個熱心于公益活動的人，他不愿意公益事業(yè)被褻瀆。“我不同意把慈善當作‘獻愛心’，那樣你會居高臨下俯視受贈人。做慈善是對自己靈魂的凈化，是提升自己素質和品質的途徑，而不是施舍別人。”

    　　那個循規(guī)蹈矩的年代教育出來的張?zhí)K寧，為什么會有這么多的“異端”和“叛逆”？對此，他哈哈大笑：“沒有自己獨立思想的人，只能稱為：軀體?！薄敖乖５撛f過：別人嚼過的饃饃沒有味道?！?/P>

    　　正是有了這些“非主流”理念，讓張?zhí)K寧在人力資源管理的實踐中，有了與眾不同的“亮點”。

    　　非主流“實踐”

    　　2009年，正值出國熱潮一浪高過一浪的時候，張?zhí)K寧卻回到國內，加入深圳光匯石油集團擔任全球人力資源總監(jiān)一職。

    　　我問他：“您擁有超過20年特大型國有企業(yè)、海外跨國集團、上市公司、和民營企業(yè)的工作經驗，您對這些從業(yè)經驗有過比較嗎？”

    　　“從外企到民企，的確存在落差，這種落差主要來自理念和管理風格的不同。民企對變革的強烈需求提供了可以施展你的經驗、實踐你的管理理念的場所?！睆?zhí)K寧如是說?！凹僭O光匯石油有外企的管理水平，你能想象出這個企業(yè)會是什么樣子嗎？”基于這樣的指導思想，張?zhí)K寧開始了他的“非主流”實踐。

    　　上任第一天，他就提出了人力資源管理的一系列理念：“每一個員工都是光匯的財富”、“讓每一個人在他的工作崗位上開心的工作”、“扎實基礎工作，少做無用功、少玩花架子”。

    　　他這么說，也這么做。他的郵箱和手機號碼是公開的，等于集團上下24小時都可以找到他。他開設了員工投訴熱線、合理化建議郵箱、內部員工論壇、創(chuàng)辦了光匯內刊。同時，定期通過舉辦員工心聲座談會，把握員工思想動態(tài)、協(xié)調好勞資關系。

    　　“非主流”實踐，讓他的團隊有了完全不同的嶄新的思維和風格?！叭宋年P懷”的管理理念形成氣候，員工們逐漸形成了一種要求溝通和透明化的心態(tài)，而許多原本也意識到這一問題的經理們更是樂見其成，也跟隨著主動改變自己的行為方式。

    　　來到光匯石油一年有余，張?zhí)K寧深感這家民企的HR工作潛力之大、挑戰(zhàn)之大，而其中的難點和重點，都在于理念的轉變?！皬母旧险f，HR是為組織經營人才，從而最終推動業(yè)務發(fā)展的角色，他必須把組織中的人才視為一盤棋，而各層管理者實質上也是在為員工服務。從某種意義上說，HR的工作圍繞的就是經營雇主品牌?！边@條路上，張?zhí)K寧一直堅持不懈，漸行漸遠…… 

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