在如今競爭激烈、環(huán)境復雜多變的市場中，企業(yè)一方面要保持高效的運營效率，另一方面要蓄勢待發(fā)，找到未來商機，使業(yè)務獲得持續(xù)地增長。在IBM《2010年全球首席人力資源官調研大中華區(qū)洞察》報告中，經過廣泛的調查問卷分析，IBM提出了一個創(chuàng)新的主題――“跨界限工作”。IBM認為，在全球范圍內，互聯網的技術、物聯網的技術、智能技術的出現和廣泛應用，使得世界越來越小了、越來越平了，人和人之間、組織和組織之間、社團和社團之間，以至于整個世界都是無限互聯的。同時，在社會中這種互聯也應用得非常普遍，在很多企業(yè)里，員工都在用MSN、微博等多種互聯網協(xié)同工具進行工作和日常生活的交流。對商業(yè)企業(yè)來說，尤其人力資源工作來說，如何跨越原來設定的一些壁壘，包括組織和流程的壁壘，實現更加智慧的工作，這便是“跨界限工作”。

    　　2010年11月25日，全球最大的信息咨詢服務機構IBM全球企業(yè)咨詢服務部（Global Business Services-GBS）發(fā)布了其最新的《2010全球首席人力資源官調研―大中華區(qū)洞察》報告。該報告是基于《2010年IBM全球CEO調研報告》，對來自61個國家700多個組織進行的相關訪談所得出的結論。報告指出在未來3年內具有前瞻性的人力資源主管應當通過跨界限的工作來達到推動企業(yè)業(yè)務增長和保持企業(yè)運營效率的目標。企業(yè)應當著重培養(yǎng)有創(chuàng)造力的領導人，提高速度和靈活性以及充分利用集體智慧來實現跨越不同地區(qū)、功能、國界與時代的跨界限工作。

    　　IBM全球企業(yè)咨詢服務部戰(zhàn)略轉型及咨詢服務合伙人倉梓劍表示，“復雜性已經成為了這個時代的特征。在環(huán)境日益復雜多變的今天，作為企業(yè)人力資源主管更需要注重跨界限工作來推動企業(yè)發(fā)展?！?/P>

    　　中國企業(yè)人力資源管理的特殊性當下中國企業(yè)的最大特點就是業(yè)務高速和超高速增長。事實證明，業(yè)務增長率低于50%的企業(yè)在中國很少見，企業(yè)領導者考慮更多的是如何能夠在未來3年里，將業(yè)務增長從現在的20億變?yōu)?00億、100億變成500億或是500億發(fā)展成為千億規(guī)模……在這樣快速發(fā)展的過程中，給人力資源領域帶來了很大的挑戰(zhàn)。

    　　中國企業(yè)業(yè)務類型和形態(tài)非常復雜。大量的制造業(yè)通過一些粗放式的增長方式，利用廉價的勞動成本制造利潤。目前中國正在向上游產業(yè)鏈轉型，既然要以附加值的方式發(fā)展，獲得更高超額利潤，業(yè)務形態(tài)勢必會變得更為復雜，同時伴隨市場環(huán)境的變化，一些新的機遇和挑戰(zhàn)也會隨時出現，這需要企業(yè)有極快的應變能力。原有的企業(yè)增長方式，是依靠個人能力、企業(yè)家能力，以一己之力應對所有領域的挑戰(zhàn)，但在將來，這已經遠遠不能應付市場的變化需求。因此，人力資源如何在這些關鍵的領域進行變革，將是未來一段時期內的重要話題。

    　　在領導力培養(yǎng)方面，中國企業(yè)面臨著一些特有的挑戰(zhàn)，包括缺乏具有前瞻性的未來領導人才標準，缺乏整合的領導人才管理機制，沒有形成“領導發(fā)展領導”的文化，企業(yè)全球化對領導力的特殊挑戰(zhàn)以及缺乏創(chuàng)新的持續(xù)動力。大中華區(qū)的企業(yè)更加重視領導力培養(yǎng)的投資，在調研中發(fā)現，將增加對領導力投資的大中華區(qū)企業(yè)比成熟市場企業(yè)高出了30個百分點。大中華企業(yè)已經充分認識到領導力培養(yǎng)的重要性，以及自身的差距，并且正在為培養(yǎng)新一代創(chuàng)新的企業(yè)領導者付出努力。

    　　在提高速度和靈活性方面，中國企業(yè)面臨的一些特有的挑戰(zhàn)，包括，缺乏對人才隊伍的系統(tǒng)規(guī)劃，業(yè)務發(fā)展過快導致沒有體系和章法的速度和靈活性，缺乏支持速度和靈活性的管理機制和工具。

    　　在發(fā)揮團隊智慧方面，來自中國的數據顯示中國企業(yè)還沒有想要充分利用協(xié)作和社交網絡工具。并且中國企業(yè)也還沒有認識到如何通過共享知識資源來發(fā)展業(yè)務。在許多重要的業(yè)務活動中，如產品設計、產品研發(fā)、迅速進軍國際市場等，一個系統(tǒng)的協(xié)作機制和知識分享體系都尤為重要。在競爭日益激烈的全球環(huán)境下，迫切要求中國企業(yè)向知識型經濟轉變，并增強長遠的競爭力。越來越多的中國企業(yè)在進入新的業(yè)務，開發(fā)出新的產品和服務時，跨部門和地理位置的團隊積極交換意見和分享市場信息。在發(fā)揮集體智慧方面，中國企業(yè)面臨這一些特有的挑戰(zhàn)，包括經驗和思想沒有得到有效的分享，缺少縱向和橫向的協(xié)作機制，在線協(xié)作環(huán)境不成熟等。

    　　跨越界限，推進企業(yè)協(xié)作創(chuàng)新當今世界高速互聯網的全面普及消除了時間、距離和語言障礙，為交流思想和信息創(chuàng)造了一個全球性的平臺。物聯、互聯和智能系統(tǒng)將世界每個地區(qū)的組織緊密聯系在一起。然而，盡管在商業(yè)領域中的許多界限逐步被消除，全球人力資源仍然受到多種因素的限制，影響了各組織快速應對新機遇的能力。在全球化經濟不斷發(fā)展和革新的今天，人力資源已經越來越成為企業(yè)發(fā)展的一個新的增長點。企業(yè)同時需要提高組織的創(chuàng)造力、靈活性和速度。要培養(yǎng)這些能力要求組織改進過去表現欠佳的方面，集中精力培養(yǎng)有創(chuàng)造力的領導者，激勵員工提高速度和靈活性，并且促進集體發(fā)揮團隊的智慧。

    　　培養(yǎng)有創(chuàng)造力的領導者?？缃缦薰ぷ饕笃髽I(yè)擁有能促進其業(yè)務增長和轉型的領導者。

    　　企業(yè)人力資源管理者需要注重培養(yǎng)有能力的領導者，他們能夠以完全不同的方式來看待機遇和挑戰(zhàn)。這些領導者必須能夠指導、激發(fā)、獎勵和推動日益分散和多元化的員工隊伍創(chuàng)造佳績。在未來3年，發(fā)現、培養(yǎng)和激勵高效而敏捷的領導者對于首席人力資源官至關重要。

    　　培養(yǎng)高效的領導能力、從戰(zhàn)略角度出發(fā)建立并部署員工隊伍，以及促進知識分享和協(xié)作，都需要擁有基于實證的人力決策信息。人力資源管理者應當使用整合的人力資源分析數據來幫助進行未來人力資源決策。要建立未來領導人才標準，將領導力建設納入到企業(yè)的核心管理流程，培育企業(yè)的“領導發(fā)展領導”文化，培養(yǎng)全球化企業(yè)領導人才，營造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，嚴格把關領導力投資。

    　　激勵員工提高速度和靈活性。有效利用團隊的知識和經驗對于建立敏銳且高度響應的員員工隊伍至關重要。然而許多企業(yè)缺乏推動系統(tǒng)知識共享和協(xié)作所需的組織架構和資源。企業(yè)必須主動簡化流程，并提供快速、恰當的人力解決方案，以滿足快速變化的市場的需求。在當前瞬息萬變的市場環(huán)境中，具有高度響應的人力資本供應鏈以及流動的分配資源的能力是實現差異化競爭優(yōu)勢的根本所在。這就要求企業(yè)建立和完善人力資源數據庫和相應的業(yè)務流程以收集高質量的人力資源數據，而且需要專業(yè)的人力資源分析來證明未來人力投資的合理性。

    　　中國企業(yè)應該重點加強利用人力資源分析對提高員工工作效率、評估績效、留住人才和培養(yǎng)領導者方面的預測。如果沒有人力資源洞察力，企業(yè)在有效壯大業(yè)務方面的能力就面臨著風險，企業(yè)會難以將正確的技能應用到正確的地點，而且無法對適合擴展的地點做出明智的決策。加快對領導能力和員工技能的培養(yǎng)，建立一個靈活的系統(tǒng)可以使不同業(yè)務部門能夠更有效的協(xié)作。

    　　同時，人力資源部門與業(yè)務部門需要緊密配合利用人力資源分析幫助決策。要加強需求預測、系統(tǒng)規(guī)劃，提高準備度；注重對高端人才的培養(yǎng)，優(yōu)化高端人才布局，加快打造適應全球化業(yè)務的人才隊伍，加快對機會的響應，縮短獲得能力的時間。

    　　促進集體發(fā)揮團隊的智慧。如何使企業(yè)多樣化分散的團隊有效的工作和創(chuàng)新是人力資源管理者必須解決的問題之一。首席人力資源官認為，開發(fā)員工技能非常重要，但他們在這個方面做得并不好。有效利用結構性的知識對于開創(chuàng)和保持創(chuàng)新文化至關重要。企業(yè)必須適應創(chuàng)新，并將其應用到組織中，并且尋求新的方式將員工與員工以及員工與信息聯系在一起，無論是組織內部還是外部。有效的協(xié)作和知識分享能促使人力資源系統(tǒng)擁有更快的速度和更好的靈活性。建議要通過加強知識共享，倡導在線協(xié)同工具的使用，將協(xié)作融入到員工的工作方式中，增強想法和洞察力的可視性，創(chuàng)建并共享資產，以推動生產力的提高。

    　　要將協(xié)作融合到員工的工作方式中，發(fā)揮出團隊的智慧，以保持企業(yè)的創(chuàng)新能力。

    　　專訪IBM全球企業(yè)咨詢服務部戰(zhàn)略轉型及咨詢服務合伙人倉梓劍先生、IBM亞太及大中華區(qū)人力資源部門人力資本管理總監(jiān)白艷女士

    　　《首席人才官》：“跨界限”是你們這份報告提出的一個新鮮詞匯，能不能結合IBM人力資源管理方面的一些經驗，具體談談“跨界限工作”主要體現在哪些方面？

    　　白艷：基本的跨界限工作有幾種情況：1.員工是否可以跨部門工作，比如A一直在固定的部門崗位工作，換到其他部門或崗位，組織是否允許他有這樣的選擇，員工是不是有這樣的能力跨部門的工作。2.跨地域工作。員工今天可以在中國工作，明天可以在印度工作，后天可以在美國工作……組織是否允許員工這樣做，其次員工是否真的有能力做這樣的事。

    　　我們一直鼓勵員工技能不能是單一的，當你技能越單一的時候，你的選擇性就越少，所以我們鼓勵員工多技能，因為技能越多選擇性才越多。從組織層面來講也給員工很多機會，能夠讓他掌握多種技能。不管是跨工種的交換、跨部門的交換、跨地域的交換，或者是跨國家之間的交換，這種跨界限的工作其實是雙贏的結果，對于員工來講選擇更多、市場價值更大，對于組織的成長來講，就會有更多的選擇或者更好的后備軍。

    　　《首席人才官》： 報告中顯示，3/4被調查者的協(xié)作能力比較差，這一點在企業(yè)中表現的確實比較明顯，比如員工與組織、組織與社會或是團隊與團隊間的協(xié)作。在這方面，你有什么好的建議？

    　　倉梓劍：這是一個比較復雜的問題，全球智能化、物聯網、互聯網，這些使得人的行為和行動也越來越難以劃分了，例如我在公司上班是一個商業(yè)活動，同時我的網友可能是我的家庭生活的一部分，我的同事既是我的朋友，也是同事，也是我工作的一部分。有的是企業(yè)內部的，有的是外部的，外部的資源有的時候也可以為我所用。

    　　我們做社會網絡調查時會分析：這些人大量時間跟誰在溝通、交流信息？這樣的網絡特點有一部分是可以給企業(yè)共享的。很多企業(yè)禁止員工在公司用MSN，覺得員工是在聊天，是在談私人的事情。我個人認為網絡之間有的地方是相互覆蓋的，具有協(xié)同和共享性，為什么有些公司總是謠言四起？是因為非正式組織在傳遞很多影響組織的信息，企業(yè)管理者要意識到這些網絡已經存在，你是不是應該與這些網絡進行有效的協(xié)作和運營，其實它可以在更廣泛的網絡運用中共享知識、技能和協(xié)作。

    　　以IBM為例，公司內部網上建有內部溝通社區(qū)，我們的業(yè)務部門非常龐雜，無論你來自哪個部門，都會加入到各種各樣的興趣小組。這么做的目的很簡單，員工可以談工作的事情，可以談論任何感興趣的話題。不僅是企業(yè)內部的，還包括人與人之間、社會性和商業(yè)性，幾個網絡之間如何進行有效協(xié)同，IBM希望員工在不同網絡之間不是沖突的，而是能有機地協(xié)同起來，這可能對大家有更好的收益。

    　　白艷：當我們在管理員工的時候會發(fā)現，今天的員工管理可能比以往要難得多，因為我們整個人力資源或組織架構是建立在不同的崗位上的。過去幾十年都是如此，每一個崗位會有相對應的崗位職責分析，我們也這樣告訴員工：你是在這樣的崗位下做著怎樣的事情。過去的幾十年里，員工已經很熟悉這樣的方式了。但是你會發(fā)現，近10年或者近20年，當網絡變得非常發(fā)達以后，信息的交流可以是各方面的，以前我接受信息的時候是單線的，這個崗位告訴我做什么，我的老板告訴我做什么我去做就行了。今天世界變了，信息的變化要求每位員工跳出自己的范圍，或者被告知你已經不僅僅要做好你被告知做的事，而是要跳出來，做好以后要告訴什么樣的人，或者和哪些人一起合作才能把這件事情做好。

    　　這樣的變革影響很大，需要組織和員工都要接受這一變革的過程。很多時候組織可能也會覺得比較掙扎，員工也會覺得比較掙扎，覺得現在做一個項目為什么這么難，以前一件事情我自己做就好了，現在一件事要和很多同事協(xié)作才能完成。這是新的工作模式的要求，你慢慢會發(fā)現崗位劃分、崗位描述越來越模糊了，不再簡單，以后會變得更加模糊，通常是領導圈定一個方向，至于員工怎么做，可能需要同各層面的人溝通才能把事情做好，這是未來的工作模式。

    　　因此， 每個人要有這樣的變革意識，從文化層面來講，跨界限工作就變得非常重要，而且是一個必須要有的技能。它直接考驗著員工是否有領導協(xié)作的能力，這就成了很重要的領導力素質了。

    　　《首席人才官》：你覺得中國現在的人力資源工作狀態(tài)是什么樣的，以及造成這種狀態(tài)的原因是什么？比較IBM之前有關人力資源的調研結果，當下的工作狀態(tài)是不是有了改進？

    　　倉梓劍：中國企業(yè)與之前比已經有了很大的進步。中國企業(yè)的人力資源發(fā)展已經經歷過第一個階段，比如基礎的薪酬、崗位、績效體系。要配合企業(yè)正常的生產運營，配合企業(yè)的快速發(fā)展，人力資源不能拖后腿。報告中提到的一些差距，可能更多的是與國際一流的公司做比較會存在一些差距，例如對領導人才的發(fā)展不夠，現在大家已經意識到這個問題，但是如何用科學的手段和方法進行整體的機制建設，以及對能力的預留等等培養(yǎng)方式，同時對未來也有一些預測，中國企業(yè)在這方面的能力還是相對較低的。

    　　《首席人才官》：是H R自身的原因，還是其他的原因？

    　　倉梓劍：我認為是內外部發(fā)展的原因。中國的很多企業(yè)成立的時間不是很長，我們應該給人力資源工作者一些時間和空間，讓他們成長，讓他們意識到這個問題。首先是外部環(huán)境的問題，企業(yè)首先要關注業(yè)務問題，而很多企業(yè)還處于生存的階段，雖然現在可以同國際的公司和國內頂尖公司抗衡，但生存還是第一位的。如果稍微做不好，企業(yè)就會大幅變化，企業(yè)資源也是有限的，人力資源的成本投資也是有限的。在這種情況下很多基礎還要繼續(xù)打牢，比如績效體系、激勵體系。下一步再看思維方式和能力建設。

    　　隨著企業(yè)不斷的成長， 人力資源總監(jiān)會把更多的精力放在領導力的培養(yǎng)上。不過這不光是人力資源總監(jiān)負責的問題，這也取決于企業(yè)“一把手”花多大力。我們看到一些頂尖的企業(yè)找我們做咨詢都是CEO或企業(yè)的“一把手”來談，人力資源總監(jiān)配合做一些事，這屬于企業(yè)內部的挑戰(zhàn)。 

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